CEDREA - Dynamiques sociales et recherche-action

Etude systémique du changement d'organisation du travail en entreprise.

Sandrine SOJECKI — 2006-04-03T15:53:52Z

Face aux évolutions de leur environnement, les entreprises s'adaptent en modifiant leur organisation du travail. Les modèles matriciels, les projets transversaux, les groupes semi-autonomes visent à répondre aux besoins de réactivité, d'efficacité par un meilleur partage des ressources.
Ces évolutions reposent sur une multiplicité, dans le temps et dans l'espace, d'interfaces entre acteurs individuels ou collectifs qui induisent un développement des échanges transversaux au détriment des rapports hiérarchiques.
L'analyse systémique des relations entre groupes de travail fonctionnant comme des systèmes distincts et organisés de manière très différenciée, l'un reposant sur une forte division verticale des tâches, l'autre s'apparentant plus un groupe semi-autonome, permet de mettre à jour les attributs, vecteurs du changement et facilitateurs de leur diffusion temporaire ou permanente à l'intérieur de chaque système concerné et de l'entreprise dans son ensemble. L'analyse de la dynamique fonctionnelle résultant des fréquentes interactions entre les groupes, leur adaptation organisationnelle, l'autonomie croissante dans les prises de décisions facilite l'identification de potentielles modifications au niveau des caractéristiques du système, notamment des régulations et des modes de gouvernance

To answer the evolutions of their environment, the companies adapt by modifying their organization of work. The matrix structures, the transverse projects, the semi-autonomous groups aim at meeting the needs for reactivity, of effectiveness by a better sharing of the resources.
These evolutions rest on a multiplicity, in time and space, of interfaces between individual or collectives actors which induce a development of the transverse exchanges to the detriment of the hierarchy.
The systemic analysis of the relations between differentiated working groups, one with a strong vertical division of the tasks, the other like a semi-autonomous group, makes it possible to update the attributes, vectors of the change and facilitators of their temporary or permanent diffusion inside each system concerned and of the company as a whole.
The analysis of functional dynamics resulting from the frequent interactions between the groups, their organisational adaptation, increasing autonomy in the decision-makings facilitates the identification of potential modifications on the level of the characteristics of the system undertaken, in particular of the regulations and the modes of governance.

1 - Introduction :

La réactivité, l'adaptabilité aux évolutions toujours plus en attente de l'insertion du tableau, cf fichier pdf de la communication.

Dans un environnement à fortes contraintes, de type bureaucratique, nous pouvons voir émerger deux groupes aux caractéristiques différenciées du reste de l'organisation.
Ces différences peuvent s'expliquer par les éléments suivants. ACP et SAI sont présents depuis peu dans l'organisation. Ils possèdent des compétences que n'ont pas les autres groupes. Leurs produits sont atypiques. Les procédures SA ne peuvent s'appliquer directement à leurs activités. ACP est localisé sur le site de SA, pas ACL. Cela leur confère une position d'électron libre. Ces différences sont à la fois des ressources mais aussi des contraintes. Les deux groupes et tout particulièrement ACP doivent être légitimés dans leur expertise. Mais ces différences leur permettent d'échapper à la standardisation des procédés de travail.

2 - Interfaces entre groupes de travail :

Nous allons étudier les interactions de ces trois groupes de travail aux différents modes d'organisation (ACP, SAI s'apparentent aux groupes semi-autonomes, ACL à une organisation bureaucratique), la nature des interfaces entre ces groupes, leurs effets sur leur propre organisation, sur le système en général.

Interfaces ACP/ACL :

Les missions nécessitant des compétences localisées dans les deux entités, les missions de grandes envergures sont pilotées par ACL. Les responsabilités d'organisation, de planification, de répartition des rôles en fonction du niveau de classification, de contrôle relèvent du pouvoir du chef de mission qui est nommé par la direction de l'entité AC. Les règles et procédures en place sont celles de ACL. La participation d'ACP est requise pour apporter les compétences manquantes.

Prenons l'exemple d'une mission Hygiène et Sécurité pour un grand groupe industriel. La mission est pilotée par ACL. Elle fait appel aux compétences des ergonomes relevant de l'autorité d'ACP. En début de mission, les ergonomes ont fait remonter au chef de mission des pré requis pour mener à bien le diagnostic commandé. Certaines de ces remarques nécessitent une remise à plat du protocole standard d'intervention. Face à la pression des ergonomes, le chef de mission convoque tous les consultants de la mission pour une réunion de cadrage dans les locaux d'ACP sous la direction des responsables de l'entité AC. Auparavant, aucune réunion de cadrage n'avait lieu entre les deux groupes. Les remarques d'ordre technique ont été intégrées par le chef de mission dans le déroulé de la mission, pas les remarques liées aux conditions d'intervention ou de gestion de la mission. Durant la mission, ACP se conforme aux procédures formelles d'ACL. ACP entretient des nombreux contacts informels avec ACL notamment pour faire avancer la mission ou obtenir des informations supplémentaires. Les décisions et la validation des étapes sont centralisées par le chef de mission.

Interfaces ACP/SAI :

Les acteurs du groupe SAI ne possèdent pas les compétences requises en ressources humaines et en organisation pour remplir une mission ARTT (aménagement et réduction du temps de travail) qui leur a été commandée. Ils rentrent alors directement en contact avec ACP pour créer un partenariat. Le chef de mission à l'initiative de cette coopération spontanée a une faible ancienneté dans l'entreprise. Il réalise une réunion de cadrage avec les acteurs des deux groupes concernés. Une équipe projet voit le jour. Les rôles sont répartis selon les champs de compétences et non selon les niveaux de classification. Il n'y a pas de supervision directe du travail individuel mais des réunions de suivi régulières. Les membres des deux groupes échangent expertises, portefeuille clients, méthodes de travail… Les interactions sont spontanées. Celles liées au suivi de la mission sont formalisées.

3 - Analyse de la dynamique fonctionnelle : passage d'un système pyramidal vers un système semi autonome

Nous allons analyser les effets de ces interfaces sur les groupes concernés puis sur l'ensemble de l'organisation.

Au niveau local, les effets des changements sont les suivants :

Les effets du changement sont différents selon les normes et les règles de fonctionnement de chacun des groupes. Les impacts diffèrent eux aussi.

Analyse des interfaces ACP/ACL :

ACP et ACL sont deux groupes de travail différenciés que ce soit au niveau géographique, organisationnel et culturel. Le premier relève d'une logique de type semi-autonome, le second, reflet de la culture d'entreprise, est de type pyramidal. Nous pouvons constater de prime abord l'influence de ACL sur ACP. Le poids des procédures et des règles en vigueur standardise les relations formelles de travail.

Les régulations sociales entre ces deux groupes sont de types contrôle. [1] ACP s'adapte aux pratiques et règles d'ACL. Mais cette adaptation est localisée dans le temps et dans l'espace. Elle est momentanée, relative aux échanges formels de cette mission. Le groupe de travail ne les incorpore pas dans ses propres normes de fonctionnement. ACP entretenant d'autres interfaces avec d'autres groupes, notamment SAI avec lequel il applique ses propres normes. Il ne s'agit pas d'un changement durable. Plutôt d'une perturbation. Si effet d'apprentissage il y a, il semblerait que ce soit d'ACP vers ACL. ACP communique sur ses méthodes de façon informelle par le biais des contacts réguliers et amicaux .Ces contacts sont basés sur la confiance et le partage de l'expertise. Ils serviront de vecteurs et de facilitateurs du changement. Le suivi client, les réunions de pilotage, la mutualisation des expertises, les ajustements mutuels en cours de mission, l'autonomie sont des attributs du changement que les membres d'ACL suscitent auprès de leur hiérarchie (chef de mission et responsable d'entité).
Malgré les régulations de contrôle, il y a un effet d'intégration de certaines caractéristiques d'ACP vers ACL qui viennent bouleverser l'équilibre ambiant et le système d'autorité. Ces modifications sont plutôt bien accueillies. La direction AC nomme un animateur réseau dans chaque groupe pour favoriser et cadrer les prochaines missions transversales. Mais l'animateur ACP rencontre de nombreuses difficultés à organiser des missions pilotées par son groupe.

Analyse des interfaces ACP/SAI :

SAI évolue dans un univers très taylorien. Il se démarque des autres groupes par son expertise sectorielle, sa faible ancienneté, le profil de ses salariés, la nature des missions qui sont différentes du reste de SA et nécessitent de nouvelles compétences, son organisation de type semi-autonome. Ces caractéristiques intrinsèques forment comme une sorte de bulle de protection face à la standardisation massive des méthodes de travail.
Les interactions sont à l'initiative des acteurs SAI, hors protocole opératoire. SAI tisse des interfaces de type partenariat avec ACP. Ils s'organisent selon leurs besoins et non selon les procédures en vigueur, les ordres hiérarchiques. Le fonctionnement de ce groupe mixte reprend les caractéristiques des deux groupes. Les régulations sociales entre ces deux groupes sont de type régulations inter-groupes autonomes.
Les interfaces favorisent la construction commune. Par ce biais ACP transmet à SAI ses normes de fonctionnement, ses valeurs culturelles, son expertise. Mais ACP s'adapte en même temps aux règles et procédures de SA qui encadrent les productions de SAI.
Les régulations inter-groupes autonomes sont de réels vecteurs du changement puisqu'elles permettent de co-construire de nouvelles normes de fonctionnement à partir des caractéristiques des deux entités en présence. L'autonomie, l'organisation du travail, la responsabilité, les valeurs culturelles, la confiance sont les attributs partagés des interactions.

Au niveau de l'organisation

Nous pouvons faire les remarques suivantes :

La dynamique fonctionnelle étudiée s'apparente à la phase de développement de l'organisation. Elle repose sur une étape d'adaptation des éléments du système à l'évolution de l'environnement grâce aux multiples interactions. Ces interactions favorisent par leur occurrence l'apprentissage du changement. Nous aurions pu émettre l'hypothèse que le poids des régulations de contrôle dans une organisation fortement centralisée pousse à la standardisation des normes et pratiques de fonctionnement de tous les groupes. Mais des impacts non prévus, des effets téléonomiques vont rejaillir sur la stratégie du système dans sa globalité.
En effet, les micro-innovations qui résultent d'un phénomène d'adaptation à l'évolution de l'environnement du système ont une certaine portée sur le reste de l'entreprise.
Nous pouvons constater que les interactions transversales favorisent la transmission des pratiques d'ACP au reste de l'organisation, notamment par le biais de SAI qui fonctionne en marge du système mais qui a une position reconnue dans le système ainsi qu'une compétence non maîtrisée. Ces interactions servent de transmetteur, de vecteur du changement en direction des autres groupes aux pratiques standardisées.
Les modifications des caractéristiques des éléments du système dépendent de la position de ces éléments dans le système et du processus d'intégration, différenciation dus aux interactions. ACP possède une expertise métier qui la place hors d'atteinte des procédures SA.
Par les interfaces latérales, les groupes découvrent, partagent d'autres façons de travailler, d'autres valeurs et portent ces micro-innovations vers le reste de l'organisation. En les mettant à leur tour en oeuvre, ils les légitiment et par là même légitiment ACP.
Ces innovations se transmettent via les régulations intergroupes autonomes, la coopération, la confiance, l'autonomie. Les pratiques locales se transforment. Il y a apprentissage du changement.
Or, les régulations intergroupes autonomes dérogent aux règles qui structurent l'organisation. Et pourtant, elles génèrent des effets imprévus qui échappent au contrôle avant d'être réappropriés par la direction.
La direction de l'entreprise consciente des évolutions décide de lancer plusieurs projets de modernisation pour intégrer certaines de ces pratiques à l'ensemble du système. Elle met un place au niveau de la direction un groupe projet réunissant de nombreux acteurs décisionnaires pour penser la réorganisation de l'entreprise. A plus court terme, un projet ressources humaines vise à redéfinir les rôles et les responsabilités de chacun non plus selon une logique pyramidale mais selon une logique compétences. Nous pouvons noter un effet d'encastrement des caractéristiques de fonctionnement des groupes semi-autonomes sur l'ensemble du système bureaucratique par le biais d'un tiers, SAI. Ses caractéristiques, appartenance à SA qui lui octroie une légitimité, organisation de type semi-autonome qui lui permet d'échanger avec ACP pour ensuite afficher ses pratiques en font un facilitateur du changement.
Une organisation informelle existe en parallèle de l'organisation prescrite. Elle remet en cause le principe de division verticale de l'organisation et la gouvernance classique au profit d'une organisation plus flexible basée sur des interactions transversales et reposant sur un mode de gouvernance plus participative. Les régulations transversales, autonomes mettent à mal la subsidiarité en place. Il ne s'agit plus de se référer au niveau supérieur en cas de difficultés mais de tisser des partenariats locaux pour résorber les manques de compétences. La division verticale du travail, le système d'autorité, de contrôle s'en trouvent bouleversés. Les valeurs culturelles propres à la culture de gestion de l'entreprise sont impactées. La subsidiarité active permise par le développement des interfaces transversales de type régulation autonome intergroupe permet alors de passer :

d'une logique de moyens à une logique de résultat,
d'une organisation hiérarchique à une organisation en réseau,
d'une logique d'autorité à une logique de compétence métier.

La gouvernance devient plus participative. Les groupes occupent une place plus importante dans le processus organisationnel.
Cependant le développement des relations transverses ne pourra se générer à l'ensemble de l'organisation, même avec le soutien de la direction, que si le système de valeurs de l'organisation évolue à son tour.

4 - Conclusion :

Le passage d'une logique pyramidale où les groupes sont distincts et se juxtaposent vers une logique semi-autonome où les groupes coopèrent, fonctionnent en réseau repose sur le développement des régulations autonomes intergroupes et du système de valeurs culturelles. Ces régulations remettent en cause les principes de gouvernance classique au profit de l'autonomie, de la coopération horizontale, propres à la gouvernance participative.

[1] REYNAUD JD (1993), Les règles du jeu, l'action collective et la régulation sociale, Paris, Colin

Dynamiques et cadres organisationnels dans les activités sociales

Benjamin GRASSINEAU — 2006-03-26T16:34:55Z

Résumé : Partant de l'idée que les activités sociales étaient mues par un système de dynamiques, nous avons observé que les propriétés de ce système déterminaient la nature des cadres organisationnels dans lesquels une activité allait se dérouler. L'étude des activités de production des biens immatériels, nous a également permis de montrer que ces propriétés découlaient des interactions entre les acteurs qui cherchent à influer sur le cours de ces dynamiques.

Abstract : Social activities take place in a complex collection of dynamics which are interplaying. Consequently, they are moved by a system of dynamics. Those system's dynamic properties are resulting of interplays between actors trying to influence their direction. While observing cooperatives networks, it appears that organisational pattern's in which activities are made, are determined by this system's dynamic properties.

La progression des réseaux coopératifs dans des secteurs d'activités traditionnellement dominés par la régulation marchande ou institutionnelle a été l'un des faits marquants de ces dernières décennies. À l'opposé, certains secteurs d'activités, autrefois régulés sur le mode du réseau coopératif, se sont profondément marchandisés ou institutionnalisés. Cette évolution dans le partage des activités productives questionne le chercheur sur un sujet qui est longtemps demeuré inexploré en sciences sociales. Comment est-il possible qu'au sein d'un même contexte culturel et technologique, une activité puisse se pratiquer au sein de différents cadres organisationnels ? Et, questions qui se rattachent à celle-ci. Comment se répartissent ces différents cadres ? Comment leurs frontières fluctuent ? Comment se constituent-ils et comment interagissent-ils entre eux ? Nous allons proposer ici un début de réponse à ces questions, en montrant que la nature des dynamiques et des relations entre les dynamiques qui traversent une activité, détermine en partie les cadres organisationnels dans lesquels cette activité va se pratiquer.

Système de dynamiques

Une organisation, un système ou un secteur d'activité, sont traversés en permanence par une multitude de dynamiques : dynamiques financières, communautaires, d'innovation, de régulation, d'observation, d'ouverture, de destruction, etc. Il y a donc potentiellement tout un champ d'exploration dans l'étude de ces dynamiques. Toutefois, il faut bien reconnaître que le sens du terme est relativement incertain. Pour le clarifier, nous avons étudié la façon dont l'expression « une dynamique » est employée dans son sens courant. Il apparaît alors qu'une dynamique se caractérise de six manières (les exemples sont tirés d'une recherche Internet) :

Par le domaine dans lequel elle se déroule. On parle ainsi d'une dynamique fiscale, locale, mondiale, internationale, territoriale, spatio-temporelle, interne, externe, forestière, scientifique…
Par la nature des changements observés ou visés. Par exemple, une dynamique de progression, d'innovation, d'ouverture, de fermeture, de diversification, de paix, de recul, d'écroulement, de fonctionnement… ; une dynamique de concertation, de réflexion, de négociation…
Par ses qualités intrinsèques. Une dynamique peut être positive, forte, constructive, durable, inéluctable, permanente, complexe, stochastique, pervertie, contraire, réversible, irréversible…
Par l'état du processus. Une dynamique se retrouve en panne, en échec, en cours, elle s'essouffle, est lancée, relancée, débutante, confirmée, se poursuit, s'étend, s'atténue, se répand…
Par son action et les effets qu'elle induit. Une dynamique peut en effet agir, soumettre, induire, créer, modifier, obliger, détruire, avoir un impact sur…
Par l'action ou l'attitude qu'on peut avoir envers elle. On va mettre en oeuvre, impulser, rechercher, s'inscrire dans, maintenir, subir, renforcer, être pour, critiquer une dynamique…

À partir de ces données, esquissons la définition d'une dynamique. Une dynamique est une succession de faits, d'actes ou de changements, qui affectent un système selon une certaine temporalité, et qui se déroulent sur un ou plusieurs niveaux [1] et domaines [2] donnés. Elle suit en outre une trajectoire : les faits s'enchaînent d'une certaine manière et peuvent être ordonnés. Sa frontière dépend des niveaux, domaines ou systèmes où les changements ont lieu. Enfin, une dynamique produit des effets sur le système, sur son environnement et sur d'autres dynamiques.

Nous sommes alors en présence d'éléments (les dynamiques) qui interagissent entre eux, et qui concourent en s'appliquant à un système social à produire des effets sur lui. Pour étudier leurs interactions, il est alors commode d'introduire la notion de système de dynamiques. Les limites de ce système étant fixées par l'observateur qui sélectionne les dynamiques qui lui semblent pertinentes dans l'ensemble des dynamiques observables.

Influence et contrôle des dynamiques

Dans une situation donnée, il existe un ensemble de trajectoires possibles dans lesquelles une dynamique peut s'engager. En outre, une même trajectoire produit plusieurs effets qui sont les effets d'une trajectoire. Toutes ces trajectoires réunies peuvent alors produire, avec une probabilité plus ou moins grande, un grand nombre d'effets qui forment en commun un ensemble d'effets possibles. L'obtention de ces effets obéit à certaines contraintes : un même effet ne peut être atteint que par certaines trajectoires qui composent ainsi un ensemble d'alternatives ; une même dynamique ne peut suivre simultanément qu'une seule trajectoire (ce qui implique une contrainte de choix) ; certaines trajectoires et certains effets sont plus « difficiles » que d'autres à suivre ou à atteindre. À partir de ces considérations, nous définissons l'influence ainsi : une dynamique A influe sur une dynamique B lorsque les effets de A modifient, ou rendent plus, ou au contraire moins difficiles à atteindre, la trajectoire effective, l'ensemble des effets possibles, ou l'ensemble des trajectoires possibles de B.

Précisons maintenant la façon dont les dynamiques interagissent. Les relations entre les dynamiques peuvent être classées en fonction de différents critères :

Signe de la relation. A et B sont dans des relations de convergence (ou congruence), de divergence (opposition) ou de neutralité (qui concernent par exemple les finalités de A et B).
Relation quantitative ou qualitative. A peut influer sur la trajectoire de B de différentes manières. Elle peut la ralentir, l'accélérer, la modifier, la créer…
Relation « ensembliste. » A est incluse dans B : les variations qui composent A entrent dans la composition de B. Une dynamique individuelle est ainsi incluse dans une dynamique collective.
Co-influence : c'est le cas où A influe sur B et B influe sur A. Ainsi, une relation de contrôle de B par A est une relation de co-influence, car A modifie sa trajectoire en fonction de celle de B.
Dépendance : B dépend de A dans le cas suivant. Si A ne suit pas une certaine trajectoire alors B ne peut pas suivre une ou plusieurs trajectoires.
Exclusion/interdiction : les effets de A sur B font que B ne peut pas suivre une certaine trajectoire.
Obligation : les effets de A sur B font que B ne peut pas ne pas suivre une certaine trajectoire.
Facilitation : les effets de A font que B peut suivre une trajectoire plus facilement.
Etc.

Infléchir sur le cours des dynamiques est l'une des préoccupations majeures des acteurs sociaux. Ceux-ci vont en effet sans arrêt impulser des dynamiques pour modifier la trajectoire des dynamiques qui les entourent. Mais ces dynamiques vont également les influencer. Supposons alors qu'un acteur X (individuel ou collectif) suive une dynamique A. Il y a trois situations distinctes.

X « porte » la dynamique B. Sa dynamique A influe sur B (création, modification, maintien, suppression de B), et ceci avec plus ou moins de réussite.
X « est porté » par B. B influe sur A. X va alors accepter l'influence de B (résignation) ou s'y opposer : il suit alors une trajectoire alternative (retrait) ou une « contre-dynamique » (résistance).
X « est extérieur » à B. A n'influe pas sur B et réciproquement, B n'influe pas sur A. X a alors deux alternatives : il reste extérieur à la dynamique, il tente de l'influencer [3].

Notons que ces situations se compliquent si A est incluse dans B. Car même si X est porté par B, il porte également B. Cependant, la relation est souvent asymétrique. En ce sens que si l'influence de A sur B est quasi-nulle, celle de B sur A est en revanche particulièrement forte. Examinons alors les situations où un acteur X tente par la dynamique qu'il porte d'influencer la dynamique que porte un autre acteur Y. Il existe quatre configurations possibles.

Tableau 1 : Types d'influence en fonction des interactions individuelles ou collectives

Lorsque les dynamiques prennent place dans un environnement social, il existe une difficulté supplémentaire : la subjectivité des acteurs va intervenir. Pour intégrer d'une manière pragmatique cette dimension dans l'analyse, nous allons être obligés d'adopter une hypothèse relativement forte. Nous allons admettre qu'il est possible de distinguer les effets objectifs des effets subjectifs. Les effets objectifs [4] sont tous ceux qui peuvent être théoriquement observés par un observateur extérieur à la situation. Les effets subjectifs sont ceux qui concernent l'intériorité d'un acteur, ils ne peuvent être observés. Ces effets étant très complexes, il est commode de les scinder en plusieurs catégories.

1. Le cas le plus simple est celui où la dynamique produit directement sur l'acteur, par l'intermédiaire de la perception, une émotion, une aversion, une gêne ou des effets plus complexes : une réflexion, une quête, etc.
2. Ensuite, il faut aussi prendre en compte le fait que l'acteur est capable de se représenter les effets objectifs d'une dynamique. Il peut les anticiper, les décrire et les attribuer à une dynamique en dévoilant un lien de causalité. Il y a alors deux difficultés.
a. La représentation qu'il va se faire des effets objectifs, et du lien entre les effets objectifs et les dynamiques sera incomplète, et parfois même biaisée.
b. Malgré cela, une dynamique peut influencer le comportement d'un acteur par l'intermédiaire de cette représentation. Par exemple, l'anticipation des effets de A par X suffit à ce qu'il modifie la trajectoire de sa dynamique. Il ne tient donc pas compte des effets objectifs de la dynamique, mais des effets qui vont probablement advenir. Et il peut également tenir compte d'effets qui ne se sont pas réellement produits [5]. Mais dans tous les cas, ce sont les effets subjectifs, et non les effets objectifs d'une dynamique que l'acteur prendra en compte.

L'introduction des effets subjectifs dans l'analyse permet également de tenir compte des différents vecteurs par lesquels une dynamique agit sur un autre : matière, corps, règles, langage, émotions, que l'on peut classer par niveaux de complexité, en adoptant par exemple, la classification de Boulding (1956). Suivant ces niveaux de complexité, l'influence n'aura pas le même niveau de coercition [6] et ne provoquera pas les mêmes effets. On peut alors distinguer deux cas.

1. X agit « physiquement » sur Y. Directement : déplacements forcés, exclusions, empoisonnements, mutilations… ; ou indirectement en modifiant son environnement : frontières territoriales, emprisonnements, canaux de circulation, subventions, gels des ressources, fermeture de l'accès à certains biens ou services, vols, épuisement des ressources, impacts environnementaux, etc. Ces procédés, loin d'être secondaires, sont très répandus. Notons qu'ils ne nécessitent pas l'intervention des effets subjectifs.
2. X utilise des procédés « symboliques », qui eux, nécessitent les effets subjectifs. Il y a deux cas, soit ils engagent implicitement des éléments physiques : menaces de sanctions physiques, promesses de gratification, consommation ostentatoire, contestation de la propriété… Soit ils ne s'appuient que sur une influence psychologique. Celle-ci est alors directe (elle tend à obliger Y à agir d'une certaine manière) : ordres, persuasion, pression de la communauté, honte, jugements de valeur, harcèlement moral, chantage affectif,… ; ou indirecte : imitation, accord, adhésion de plein gré, acculturation, etc. Sur ce dernier point, remarquons que le simple fait d'agir d'une certaine manière, de proférer une idée, suffit souvent à influencer autrui. Un acteur peut donc être influencé par autrui simplement en l'observant. Ce qui implique que tout acte non dissimulé engage la responsabilité de son auteur.

Motifs de l'influence et dynamiques de convergence

Après avoir présenté comment les acteurs influaient sur les dynamiques, nous pouvons désormais nous demander pourquoi ils vont chercher à le faire. En fait, comme l'influence peut obéir à des motifs très divers, nous allons procéder à quelques simplifications. La première va être de supposer que les acteurs cherchent à infléchir les dynamiques qui entrent en divergence avec les leurs. (divergence en terme de finalité, d'accès aux ressources, etc.) Les acteurs essaient ainsi d'éviter les effets indésirables [7] en s'opposant aux dynamiques qui les produisent, et favorisent au contraire les dynamiques qui produisent sur eux des effets désirables. Prenons un exemple : un groupe de personnes joue aux cartes. Subitement, le joueur X, qui s'apprête à perdre la partie, décide d'arrêter. Comme il existe une relation de dépendance et d'inclusion entre sa dynamique individuelle et la dynamique collective, le cours de cette dernière est interrompu, ce qui provoque un effet indésirable sur les comparses. Il y a alors divergence entre la dynamique collective et la dynamique individuelle. Et il est probable que les joueurs de cartes s'évertueront à convaincre X de poursuivre la partie.

Supposons alors que nous soyons en présence de deux acteurs X et Y, qui sont des acteurs collectifs ou individuels. X, par la dynamique A qu'il porte, produit un effet sur Y et sur lui-même (effet sur X). Nous avons indiqué dans le tableau 2 quelles pouvaient être les différentes situations d'interaction qui en résultent, et les cadres organisationnels apparaissant quand la même configuration concerne deux ou plusieurs acteurs qui cherchent à obtenir une convergence entre leurs dynamiques. L'idée est que les divergences, qu'elles soient anticipées ou en cours, génèrent des dynamiques de régulation collective qui visent à restaurer, à maintenir ou à créer une convergence entre les dynamiques. Bien entendu, il se peut aussi que des acteurs restent dans des relations mutuellement indésirables ou asymétriques, ou cessent l'activité faute d'avoir réussi à trouver un accord.

Tableau 2 : Quatre situations d'interaction dans le cas d'une dynamique à deux effets

Pour éclairer ces différentes configurations, nous allons les examiner dans le cas où la dynamique en question correspond à la réalisation d'une activité [8].

Situation1. Les acteurs sont dans une situation où ils accomplissent une activité qui les satisfait mutuellement. Ils établissent alors un ensemble de règles constitutives [9] qui leur permettent de coordonner leurs actions, d'échanger les produits de leurs activités et leurs savoir-faire. L'application de ces règles n'a pas besoin d'être assurée par une autorité centralisée, puisque les acteurs gagnent à les respecter spontanément et perdent à ne pas le faire. Les acteurs doivent simplement connaître ces règles et être capables de les appliquer. Il s'en suit que les relations interindividuelles sont peu coercitives et que le contrôle de l'activité peut être décentralisé. C'est une situation de réseau coopératif. Une des caractéristiques de ces réseaux, est qu'ils gagnent à avoir de plus en plus de participants, puisque par hypothèse, ils produisent des effets désirables : il n'y a donc pas à priori de fermeture de la participation à l'activité et de fermeture de l'accès aux produits de l'activité. En fait, cette ouverture ne peut se réaliser que sous trois conditions.

Premièrement, les coûts qui grèvent l'activité ne doivent pas croître avec le nombre de participants.
Deuxièmement, les ressources, en entrée et en sortie de l'activité, ne doivent pas être des ressources rares. Dans le cas contraire, à partir d'un certain seuil, les acteurs retombent dans la situation 2, car ceux qui pratiquent l'activité créent des effets indésirables sur les autres en épuisant les ressources disponibles. Dans les faits toutefois, les acteurs tenteront généralement d'accroître le volume des ressources pour continuer à exercer leur activité librement.
Troisièmement, il faut distinguer deux types de réseaux coopératifs, ceux où les dynamiques individuelles doivent être coordonnées pour produire une dynamique collective ayant des effets désirables : il faut des échanges nombreux et complexes entre les acteurs et il y a une forte dépendance entre les dynamiques individuelles ; ceux où les effets collectifs sont plus ou moins émergents : les transferts de technologie ou de savoir dans le réseau se font principalement par imitation, et il y a peu de dépendance entre les dynamiques individuelles (c'est le cas dans la pratique du skate par exemple). Le deuxième type de réseau ne pose pas de problème particulier ; en revanche, le premier suppose qu'il y ait une structure assurant la coordination des activités. Deux sous-cas sont alors envisageables. Si la coordination est consentie par les acteurs, on reste dans un réseau coopératif, mais une hiérarchie fonctionnelle se met en place. Dans le cas contraire, on évolue vers une institution ou vers la situation 2 [10]. Pour remédier à cela, les acteurs peuvent créer des organisations alternatives pour exercer leur activité librement. Et les améliorations technologiques ou organisationnelles migreront alors sans restriction d'une organisation à une autre. C'est cette dynamique « concurrentielle » qui assure la continuité du réseau coopératif.

Situation2. C'est une situation de domination, de concurrence ou de gêne. Il y a deux cas.

Cas 1. La situation est structurellement asymétrique. Si X accomplit l'activité suivant une certaine trajectoire, il exclut Y de cette même trajectoire, et c'est ce qui crée les effets indésirables : par exemple, si X occupe le poste qui est hiérarchiquement le plus élevé, Y occupe un poste moins élevé. C'est le cas pour une activité qui utilise une ressource rare avec rivalité d'usage (Laffont, 1988). Il n'y a alors pas de convergence possible, un des deux acteurs est forcément lésé. Cette situation asymétrique est typique d'un classement hiérarchique. Elle peut déboucher sur une institution hiérarchisée. Le groupe dominant X essayant de conserver son autorité sur le groupe dominé Y, pour exercer l'activité au détriment de Y.
Cas 2. La situation est symétrique. Par exemple, X pollue Y et Y pollue X. Il y a deux possibilités.
a. Dans une situation d'influence interindividuelle, Y empêche X d'agir, et réciproquement. Ils passent donc un contrat mutuel interdisant la pratique néfaste. Mais en cas de fraude, une telle situation dégénère en conflit (situation 4). Une solution pour eux est alors de recourir à un arbitre et donc de centraliser le contrôle de l'activité.
b. Dans la situation où Y est un acteur collectif, on débouche sur une institution égalitariste. En effet, une situation sans contrôle est instable : un acteur peut transgresser la règle commune pour en retirer des effets désirables, et les autres subissent alors les effets indésirables sans pouvoir riposter, puisqu'ils respectent la règle. Il faut donc imposer par un moyen externe et coercitif (qui relève d'une autre activité), le respect de la règle à toutes les personnes concernées. Généralement, pour éviter les situations conflictuelles, il y a centralisation des moyens de régulation : les acteurs délèguent à une autorité le pouvoir de réguler leurs activités communes (agence de régulation, planificateur, autorité intellectuelle…) Dernier point, les acteurs sont amenés à fermer la participation à l'activité. Pourquoi ? Car en limitant les entrées, ils évitent qu'un acteur extérieur n'ait un comportement opportuniste. Nous avons là le rudiment de la propriété privée : pour éviter le vandalisme ou des effets indésirables causés par une mauvaise pratique de l'activité, les acteurs ferment l'accès à l'activité ou aux ressources qui permettent de l'accomplir.

Situation3. Plusieurs cas peuvent être discutés.

Cas 1. Dans une situation d'influence interindividuelle, la convergence ne peut être atteinte que par un échange qui permet de compenser les désagréments liés aux effets de l'activité, et donc de la rendre désirable. Pour comprendre la logique qui se cache derrière cet échange, il faut remarquer qu'une activité se décompose généralement en plusieurs sous-activités qui sont dépendantes entre elles et qui produisent des effets différents. Très souvent en effet, une activité inclut une sous-activité qui crée des effets indésirables, la production ou la préparation à l'activité, et dont dépend la réalisation d'une autre sous-activité, parfois différée dans le temps, qui crée des effets désirables : la consommation. Lorsque X supporte seul la charge de l'activité dans le cadre d'une activité hors-échange, il n'y a pas lieu de faire une analyse spécifique. En revanche, si Y peut profiter des effets de X, il y a deux cas polaires.

a. Si il y a possibilité d'exclusion d'usage, alors X est enclin à protéger les effets de sa production, ceci d'autant plus si il y a rivalité d'usage. Il instaure donc un contrôle de l'accès à la consommation. Ce qui est une nouvelle source de propriété privée. Par conséquent, si Y veut bénéficier de la production de X (ce qui le déleste de la production), il doit le rétribuer. Nous sommes en présence d'un marché puisqu'il y a propriété privée et échange volontaire. Si le marché est concurrentiel, il n'y a pas, théoriquement, besoin de réguler l'activité. La régulation se fait par la concurrence décentralisée, et par l'accord entre le producteur et le consommateur. En réalité, pour éviter les comportements opportunistes, une institution égalitariste est généralement nécessaire au bon fonctionnement du marché. Notamment parce que le respect des droits de propriété s'appuie sur un accord collectif.
b. Si il n'y a pas de possibilité d'exclusion d'usage, alors on est dans la situation d'un bien public et il y a un problème de compensation. À priori, l'activité ne peut se réaliser autrement que par un accord mutuel, par une subvention externe, ou par son rattachement à une autre activité rentable. Mais pour faire respecter un accord, les acteurs doivent utiliser la contrainte. On tombe alors dans une situation institutionnelle.

Cas 2. Dans une situation où X est un acteur individuel et Y un acteur collectif. Trois problèmes vont se poser : le partage des produits de l'activité collective, le partage des tâches, la régulation des activités individuelles. Il se peut en effet que les acteurs n'arrivent pas à mesurer l'impact respectif des dynamiques individuelles sur la dynamique collective. Comment alors effectuer un partage équitable ? En général, ils adoptent une solution mutualiste ou collectiviste : Y prive les individus du fruit de leur activité et le redistribue. Mais il risque d'y avoir une inégalité dans le partage et un problème d'incitation qui est lié au fait que X est dépossédé des fruits de son activité. De plus, un acteur peut bénéficier du partage sans participer au travail (c'est le problème du passager clandestin). Ce qui conduit à une fermeture et à un contrôle de l'activité, car le partage des bénéfices suppose qu'ils ne profitent qu'à ceux qui ont participé à l'effort collectif. Enfin, la réalisation de la dynamique collective nécessite que les dynamiques individuelles suivent une certaine trajectoire. Pour rétablir la convergence, les acteurs vont donc mettre en place un accord, des règles communes, qui imposent aux dynamiques individuelles de conserver une trajectoire favorable à la dynamique collective.

Situation4. Il y a deux cas. Si les effets indésirables sont liés au fait que les dynamiques de X et Y sont en co-influence, alors la convergence est possible par le retrait des parties. Par exemple, deux musiciens qui jouent indépendamment l'un de l'autre au même endroit, se gênent mutuellement. Pour que leurs dynamiques convergent, il suffit qu'ils s'éloignent l'un de l'autre. A l'inverse, si les effets indésirables sont produits quelque soit le lien entre les deux dynamiques, alors la convergence est impossible. L'activité cesse.

Une activité (A) est donc traversée par deux dynamiques fondamentales : la dynamique de marchandisation et la dynamique d'institutionnalisation. Cette dernière correspond à un accroissement de la fermeture et du contrôle de (A) qui s'inscrit dans trois dimensions : 1. L'accès aux produits de (A). 2. L'accès aux ressources qui entrent dans (A) : création de droits d'exploitation. 3. La participation à (A) : mise en place d'un système de statuts et de rôles qui contrôlent l'entrée de (A) et qui régulent (A). À cette dynamique d'institutionnalisation s'ajoute une dynamique de marchandisation. Elle tient en trois points : une dissociation de (A) en deux sous activités, la production (P) et la consommation (c) ; une dynamique de convergence s'appuyant sur l'échange ; un contrôle externe de (P) par (c). Les deux dynamiques suivent des logiques expansionnistes et monopolistiques. En effet, comme une institution doit empêcher l'intrusion des tricheurs et des opportunistes, elle se méfie d'une institution concurrente qui pourrait légitimer leurs actions. Elle est donc conduite à étendre toujours plus son activité de régulation. Quant à la dynamique de marchandisation, la concurrence force les producteurs X à trouver toujours plus de débouchés pour assurer ou augmenter la rentabilité de (P). Les producteurs X vont par conséquent tenter d'accroître (c) en influençant les consommateurs Y ou en les excluant de (P). Le marché conduit donc à des comportements opportunistes. Il n'est alors pas exclu qu'une situation de réseau coopératif évolue en marché. Dans ce cas, nous observerons que les dynamiques de marchandisation et d'institutionnalisation vont se soutenir l'une et l'autre. La fermeture de (P) par X empêche Y de profiter des effets désirables de (P). Elle rend donc Y dépendant de X : Y doit rétribuer X si il veut profiter des effets désirables de (P). Notons qu'il faut alors tenir compte du coût que Y supporte en cessant (c). Si cela provoque des effets indésirables sur lui, alors la dépendance est plus forte, et X a encore plus de chances de bénéficier d'une rétribution de Y.

Dynamique des effets subjectifs

Mais l'analyse que nous venons de faire est incomplète, car elle néglige deux points essentiels (même si le problème est suggéré implicitement dans l'étude de la situation 4) : les effets subjectifs ne sont pas nécessairement stables, et ils ne sont pas indépendants d'un acteur à un autre. En effet, dès lors que X entre en interaction avec Y, la façon dont il perçoit ou anticipe les effets de son activité va certainement être modifiée. Ainsi, une tâche pénible à effectuer seul, sera accomplie avec plaisir en situation de co-influence. Par conséquent, la nature de la relation d'échange entre différents acteurs a un impact notable sur l'appréciation de l'activité. Et une activité n'aura pas les mêmes effets sur une personne lorsqu'elle l'accomplit sous la contrainte, librement ou dans un but marchand. En d'autres termes, l'incitation à l'action et la régulation sont interdépendantes. Une activité peut produire des effets désirables sur une personne tant qu'elle l'accomplit librement, mais devenir indésirable dès qu'elle la réalise sous le contrôle d'une tierce personne, sous la contrainte, ou qu'elle est privée des fruits de son activité (Bunge, 1986). Cette constatation, qui peut sembler triviale, a des conséquences théoriques importantes.

Premièrement, elle implique que les dynamiques de convergence institutionnelle ou marchande, ont parfois un effet contraire à l'effet recherché. Elles accroissent la divergence au lieu de la réduire.
Deuxièmement, elle remet en cause un postulat classique en micro-économie qui voudrait que le travail soit une corvée. De toute évidence, cette thèse est particulièrement fragile. D'une part, il est désormais avéré qu'une grande partie des acteurs apprécient leur activité professionnelle, d'autre part, la plupart des activités rémunérées ont aujourd'hui leur équivalent dans le tissu associatif, et il existe toujours des individus qui les accomplissent par plaisir, sans en espérer une quelconque compensation. En fait, l'appréciation d'une activité dépend de nombreux facteurs culturels et biologiques, et du cadre organisationnel dans laquelle elle se déroule. Par conséquent, cette appréciation varie d'un contexte et d'une personne à l'autre. Soulignons que le rejet de la thèse du travail-corvée n'entraîne nullement le rejet des thèses suivantes : la rémunération est parfois une source de prestige et de reconnaissance, la pratique d'une activité a toujours un coût d'opportunité, et par conséquent, à situations identiques, un acteur préférera en général être rémunéré.
Troisièmement, cette instabilité des effets subjectifs a aussi pour conséquence d'entraîner les acteurs dans des stratégies de négociation ou de manipulation psychologique qui visent à modifier l'attitude de leurs congénères, et à assurer ainsi une convergence des dynamiques. Plus généralement, la perception des effets d'une activité par un acteur est fortement affectée par celle de son voisin, car il existe une sorte de « contagion » des effets subjectifs. Par exemple, lorsqu'un acteur s'engage dans une activité qui produit certains effets qu'il juge désirables, les autres sont enclins à les trouver désirables, et à les produire à leur tour. Un leader parvient ainsi à dynamiser son entourage. Autre exemple, dans la situation 2, la connaissance des effets objectifs d'une dynamique est en principe impérative pour qu'ils soient considérés comme des effets indésirables ; X est alors tenté de les dissimuler. Dans la plupart des situations sociales, il y a donc une dynamique des effets subjectifs.

Les dynamiques dans les activités de production des biens immatériels

La conséquence de cette dynamique des effets subjectifs est qu'elle rend les interactions entre les dynamiques individuelles et collectives suffisamment instables et diverses pour laisser la place, au sein d'une activité sociale, à différents cadres organisationnels. Nous allons l'illustrer en analysant les activités de production des biens immatériels : science, art, langage, musique, édition. L'intérêt d'étudier spécifiquement ces activités, c'est que d'une part, on y trouve côte à côte les quatre principaux cadres organisationnels (marché, institution, réseau coopératif, activité hors-échange), avec même une prédominance des réseaux coopératifs, et que d'autre part, les frontières entre ces activités sont plus ou moins poreuses : ce qui en affecte une, affecte souvent les autres. Quels facteurs assurent l'émergence des réseaux coopératifs dans ces activités ? Nous en avons retenu sept.

1. Ces activités produisent des effets désirables sur ceux qui les accomplissent de leur plein gré. À la limite, certaines sont même plus ou moins « addictives. » C'est particulièrement frappant dans la programmation logicielle et la création encyclopédique dans Wikipédia (les wikipédiens parlent de Wikipédiholisme pour désigner cette addiction !) Par conséquent, il est normal que les acteurs ne réclament pas de rémunération - même si ils espèrent bénéficier de rémunérations indirectes ou directes qui compensent le coût d'opportunité - étant donné qu'il n'y a pas de problèmes d'incitation.

2. Ces activités donnent lieu à des liens communautaires et coopératifs forts qui ont un rôle dynamisant sur l'activité. Ces liens peuvent aussi être compétitifs et donner lieu à des classements (ce qui ne conduit pas forcément à une hiérarchie dans le contrôle de l'activité), et la réputation dans ces réseaux joue alors un rôle central. Cela implique des interactions horizontales très fréquentes, dont l'intensité croît au fur et à mesure qu'on progresse vers le noyau de la communauté. Les acteurs prennent plaisir à communiquer sur des sujets ou des thématiques qui les intéressent, à se comparer et à coopérer, de telle sorte que l'échange est mutuellement avantageux. De plus, les dynamiques individuelles et les dynamiques collectives convergent puisque les contributions individuelles bénéficient à la communauté (même si ce bénéfice n'est pas intentionnel).

3. Les coûts d'accès à l'activité sont relativement faibles, il n'y a donc pas lieu de fermer l'activité. Notons qu'il existe trois principaux coûts : le coût d'opportunité, le coût d'apprentissage et le coût de pratique de l'activité (les investissements fixes et courants). Dans la plupart de ces activités, la charge du coût d'apprentissage revient aux individus ou à des institutions et organisations qui sont extérieures au réseau. Quant aux deux autres, ils sont souvent supportés par les acteurs, dont les investissement fixes servent à plusieurs emplois.

4. Tant qu'il n'y a pas marchandisation, ces activités ne sont pas dans une relation de dépendance ou d'obligation vis à vis d'autres activités. Ceci implique notamment que la mauvaise pratique de ces activités n'a pas de conséquences graves, ce qui allège d'autant plus le contrôle de l'activité qui peut alors être souple et décentralisé (l'erreur y est admise…) En fait, même dans les situations où l'activité se scinde en activités de consommation et de production, il y a convergence entre les dynamiques de production et de consommation. Par exemple, dans les projets de logiciels libres ou Open-Source, il y a une coopération avantageuse entre les développeurs et les utilisateurs qui, par leur rapports de bugs, signalent aux premiers des défaillances dans la conception des logiciels. Dans l'encyclopédie Wikipédia, la dynamique d'ouverture de la production a eu un effet encore plus significatif grâce aux pages Wiki, car l'activité de production coïncide désormais avec l'activité de consommation. Le contrôle du contenu éditorial est alors plus efficace que dans une encyclopédie classique où consommation et production sont dissociées et peinent à entrer en adéquation.

5. Les biens immatériels ont des propriétés particulières. La plupart sont durables, reproductibles et échangeables à peu de frais, améliorables, parfois publics, et les techniques relatives à leur fonctionnement, à leur production, à leur usage, et à leur échange sont disponibles (elles sont parfois « incluses » dans le bien), ce qui facilite le transfert des technologies et des innovations. Ces caractéristiques permettent aussi de bénéficier des effets externes d'autres activités (dont certaines sont rentables) qui produisent ces biens immatériels : produits externes des SSLL, innovations organisationnelles et conceptuelles, innovations juridiques, etc.

6. Le secteur est concurrentiel. Cela empêche une dérive institutionnelle. Si les conditions au sein d'un groupe dégénèrent, les acteurs constituent ou intègrent un autre groupe.

7. Les dynamiques qui traversent les réseaux coopératifs convergent entre elles et créent un cercle vertueux. En effet, outre la convergence entre les dynamiques individuelles et collectives que nous avons déjà évoquée, il existe une convergence assez marquée entre les dynamiques internes et externes aux réseaux coopératifs. Ainsi, une dynamique d'amélioration de la qualité des biens va, par ses effets sur l'activité en question et sur les autres activités connexes, induire une dynamique du discours qui crée une dynamique d'accroissement de la visibilité des biens (le bien devient connu et réputé). Cette dernière provoque une dynamique positive de la diffusion du bien qui entraîne une dynamique de croissance des effectifs du réseau, l'utilisateur d'un bien immatériel étant potentiellement un producteur. Celle-ci a pour conséquence d'accroître la qualité des biens, soit parce qu'elle augmente et améliore la main d'œuvre, soit parce qu'elle accroît la diversification et l'adaptabilité du bien, soit parce qu'il se peut qu'un bien gagne en qualité lorsqu'il est utilisé par d'avantage de personnes. Par exemple, plus une langue est parlée, plus elle autorise des échanges nombreux et variés. De même, sur Wikipédia, plus les utilisateurs sont nombreux, plus le contrôle du contenu éditorial est efficace. Autrement dit, plus les effectifs du réseau sont élevés, plus l'activité produit des effets désirables sur ceux qui les accomplissent. La dynamique d'amélioration de la qualité des biens est en convergence avec la dynamique de croissance des effectifs du réseau. Dans le cas contraire, il risquerait d'y avoir une fermeture de l'activité.

Nous voyons ici comment, en affectant les effets subjectifs ou l'ensemble des trajectoires possibles d'une activité, la nature du système de dynamiques influe sur celle des cadres organisationnels. Mais si cette thèse s'avère exacte, pourquoi les réseaux coopératifs n'occupent-ils pas l'intégralité du champ de ces activités ? Il y a différentes raisons.

Tout d'abord, les cadres organisationnels une fois constitués ont une forte inertie. Si bien que les dynamiques technologiques ou culturelles qui affectent un système d'activités vont mettre un certain temps à produire leurs effets, et ne vont pas se répandre de façon homogène dans une activité. Les acteurs ne s'engageront pas tous avec autant de « ferveur » dans ces dynamiques. Ensuite, comme nous l'avons vu, l'appréciation de l'activité varie en fonction des contextes, mais aussi en fonction des individus. Il se peut que certains acteurs apprécient l'activité, d'autres non. Dans le même ordre d'idée, il faut noter que l'évolution des activités s'inscrit toujours dans le prolongement d'une histoire, où le contrôle par les acteurs des dynamiques joue un rôle prépondérant. Par exemple, l'ouverture des codes-sources au cours des années 90 dans le secteur de la programmation informatique, qui visait à contre-balancer la poussée de la dynamique de marchandisation, s'est faite à la suite d'un long processus historique qui a engagé des acteurs « politiquement » très actifs au sein de leur communauté (dans le sens où ils tentaient de contrôler ou de s'opposer aux institutions et organisations qui dominaient l'activité). Ces acteurs ont mis en place des contre-pouvoirs qui ont facilités l'émergence des réseaux coopératifs dans l'industrie des softwares. Mais cette ouverture qu'ils ont plus ou moins pilotée, s'inscrivait dans une temporalité donnée et se heurtait à de nombreuses contraintes. Les dynamiques du discours, organisationnelles, juridiques étaient assujetties à des contraintes temporelles, physiques et culturelles.

La dynamique d'ouverture d'un secteur d'activité progresse donc, à l'instar des dynamiques de marchandisation et d'institutionnalisation, à un rythme qui lui est propre, intégrant progressivement des acteurs en son sein. Et c'est ce qui rend possible la coexistence de plusieurs cadres organisationnels au sein d'une activité. Enfin, nous remarquerons que les cadres organisationnels qui vont se constituer dans les activités ne sont pas à l'abri d'un changement d'état. Ainsi, il peut arriver qu'un réseau coopératif entre dans une dynamique d'institutionnalisation sous la pression d'une régulation interne ou externe. Et au contraire, un secteur marchand peut s'affaiblir sous l'effet d'un choc technologique qui met en cause sa rentabilité. Il sera alors concurrencé par les réseaux coopératifs. C'est précisément ce qui se produit aujourd'hui dans les activités de production des biens immatériels.

Bibliographie

Boudon Raymond, (1977), Effets pervers et ordre social, PUF (Paris).
Boulding Karl, (1956), General Systems Theory - The Skeleton of Science, p. 197-208, Management Science, Vol 2.
Bunge Mario, (1986), Considérations d'un philosophe sur l'économique du néo-conservatisme (néo-libéralisme), p 7, Les classiques des sciences sociales.
Laffont Jean-Jacques, (1988), Fondements de l'économie publique. Vol 1. cours de théorie micro-économique, p. 40-42, Economica (Paris).
Searle John, (1998), La construction de la réalité sociale, Gallimard (Paris).
Strauss Anselm, (1978), A Social World Perspective, p. 119-128, Studies in Symbolic Interaction, Vol. 1, N. K. Denzin (Cambridge).

[1] Individuel ou collectif, endogène ou exogène, local ou global, court-terme ou long-terme…

[2] Discours, pratiques, règles d'organisation sociale, règles de production, d'échange, et d'utilisation des biens, règles de vie commune, règles informelles, environnement physique, secteur, technologies, idées, affects, psychisme, etc.

[3] Prenons quelques exemples. Cas 1 : X commande un groupe avec plus ou moins de succès. Cas 2 : X est contraint de suivre le mouvement d'une foule, un choc inflationniste déprécie son épargne…

[4] Il existe sommairement deux types d'effets objectifs. Les effets individuels, qui découlent de dynamiques individuelles et uniquement d'elles, et les effets collectifs qui découlent de l'agrégation de dynamiques individuelles. Parmi ces derniers, on établit généralement une distinction entre les effets émergents qui résultent de l'agrégation non-intentionnelle de dynamiques individuelles, et les effets résultant de la coordination intentionnelle des dynamiques individuelles en vue d'obtenir ces effets.

[5] Un acteur ne connaît pas nécessairement tous les effets objectifs de ses actes et il peut se tromper sur leur compte (biais de mesure, surestimation…) Il peut également méconnaître le lien entre les actes et les effets objectifs : il fait une erreur d'attribution, il n'est pas sûr qu'un acte produise bien les effets voulus, il peut ignorer quel acte réaliser pour produire un effet donné, etc. Ceci s'explique par le fait que les actes ont des effets multiples, et produisent des dynamiques non anticipées et non maîtrisées, comme les effets pervers (Boudon, 1977). De plus, certains effets peuvent être contradictoires. Par exemple, un effet à long terme (gain financier) peut diverger avec un effet à court-terme (travail pénible). Enfin, si les acteurs modifient souvent le cours des dynamiques en fonction des effets subjectifs (ce qui caractérise l'intention), ce n'est pas toujours vrai (réflexe, acte irréfléchi, erreur, effet externe, etc.) Beaucoup d'actes sont donc accomplis alors que l'acteur ignore ou ne prend pas en considération leurs effets. Ou encore, il tient compte d'effets non objectifs. Ce qui est bien loin d'une conception rationaliste de l'action humaine.

[6] Ce niveau va mesurer dans quelle proportion les effets d'une dynamique A réduisent (intentionnellement ou non) l'ensemble des trajectoires possibles d'une dynamique B, en l'infléchissant dans une trajectoire donnée (relation d'obligation), ou en lui empêchant de suivre certaines trajectoires (relation d'interdiction). Ainsi, si l'influence concerne tous les actes d'un acteur, ou tous les actes requis pour accomplir une tâche donnée (elle définit les actes et le résultat), l'ensemble de ses opinions et une ou plusieurs conditions dans lesquels les actes doivent se dérouler (temps, qualité, style, rigueur, séquence…), le niveau de coercition sera très élevé. À l'opposé, si elle ne concerne qu'un projet (le résultat doit être atteint sans contrainte de quelque ordre), ce dernier sera nettement plus faible.

[7] Les effets sont jugés indésirables pour diverses raisons : aversion morale, douleur physique ou psychologique, atteinte à l'intégrité individuelle, aux droits de propriété (vol, crime, etc.), dégâts environnementaux, etc. La notion peut sembler simpliste mais elle est pourtant très intuitive et fait sens dans de nombreuses situations sociales. Notons qu'il va de soi que les effets désirables ou indésirables sont des effets subjectifs.

[8] Une activité sociale est un ensemble d'actes et de pratiques que les acteurs rangent sous une même catégorie : faire du surf, programmer, cuisiner, parler, vendre… Elles peuvent être accomplies en différents lieux, par différentes personnes, individuellement ou collectivement, et de différentes manières. Elles s'accomplissent au sein d'un secteur (lieux, ressources), utilisent certains outils et technologies, s'effectuent suivant certaines régularités et temporalités, et produisent des effets sur leur environnement : développement de techniques, production de biens matériels, épuisement des ressources environnementales, etc. La pratique commune d'une activité a aussi pour effet de créer des liens communautaires. Il y a ainsi des communautés de gens de mer, de collectionneurs, de développeurs, etc. Dans ces communautés se développent et s'accumulent des pratiques, des rites, des technologies (qui sont selon Strauss (1978) des manières héritées d'accomplir une activité), des idées, des connaissances, des opinions, des classifications (ex : en skate, les figures de style), un langage, des mythes, une histoire officielle, des « stars » (personnalités célèbres au sein de la communauté), des lieux de rencontre et de pratique, des règles, des statuts, des organismes de contrôle, etc., dont la somme forme un patrimoine communautaire. D'autre part, les dynamiques qui traversent une activité influencent les autres activités par divers vecteurs : observation par un tiers, biens matériels, idées, information, technologies, pratiques communautaires, impacts sur le secteur… Les activités ont alors entre elles diverses relations : fonctionnalité, dépendance, incompatibilité, complémentarité, inclusion, ressemblance, domination, obligation, hiérarchie, opposition,… Par conséquent, ces activités, lorsqu'elles interagissent entre elles, forment un système d'activités.

[9] Pour la définition d'une règle constitutive, voir Searle (2002).

[10] En effet, il est peu probable que les orientations individuelles convergent systématiquement vers un même objectif. La dynamique collective va donc diverger avec celle d'une partie des acteurs (il y a concurrence entre les minorités et la majorité pour déterminer la direction de l'activité). De plus, le partage des tâches peut limiter l'accès à certaines places. Il y a alors exclusion d'usage.

La mise en oeuvre dans la démarche holistique

Michel LIU — 2006-03-05T10:16:58Z

La mise en œuvre du changement au sein de la démarche holistique se heurte à des paradoxes qu'il convient de lever. De ce fait, la méthodologie de la conception et de la réalisation d'un projet n'est pas la même que celle qui prévaut pour la construction d'un objet. Elle doit se transformer en démarche dans laquelle la conception et la réalisation sont liées. La conception ne peut plus être exhaustive, mais doit se faire par détermination de spécifications critiques, tandis que la réalisation résulte de la mise en œuvre de processus d'apprentissage et d'expérimentation en milieu ouvert.

Implementing social changes within the holistic research process generates paradoxes which have to be solved. Hence, social design cannot follow the same methodology as technical design. Social design will be based on identification of the critical specifications which allow the social system to evolve towards the desired aim. Social realization takes forms from learning processes and experimentations.

1. LA RÉALISATION D'UN PROJET DANS LA DÉMARCHE HOLISTIQUE

1.1. Les paradoxes liés à la réalisation Un Sujet qui décide de mettre en œuvre un Projet se trouve confronté à trois paradoxes qui s'expriment sous la forme d'une triple impossibilité. La première, qui est aussi la plus fondamentale, est qu'en définissant un projet, le Sujet se place dans une situation paradoxale car il cherche à imposer à d'autres personnes humaines d'agir comme lui l'entend, c'est-à-dire de lui être soumises, alors qu'il veut respecter leur libre-arbitre. Dans la quasi-totalité des cas, ces personnes ne manqueront pas de lui manifester leur mécontentement et leurs réticences à être ainsi traitées.

Le deuxième paradoxe réside dans le fait que pour agir le Sujet doit tenir compte de toutes les caractéristiques de la situation, or celles-ci sont indénombrables et si l'on tient compte des êtres humains appartenant à la situation, un grand nombre d'entre elles sont de l'ordre de l'inconscient, ou réactives, c'est-à-dire inatteignables avant leur manifestation. Le sujet devrait donc être omniscient, ce qui n'est pas possible.

Enfin, pour agir sur les choses et sur les êtres, le Sujet, même s'il dispose des moyens d'influence nécessaires, sait que la transformation de ces entités dépend de temporalités différentes qu'il ne peut faire varier à volonté. Par ailleurs, ces transformations sont reliées au sein de la situation, le changement de l'une d'elles va avoir des répercussions sur toutes les autres. Il en résultera des effets inattendus, voire des effets pervers. Le Sujet devrait être omnipotent pour maîtriser la durée et l'extension des transformations qu'il souhaite entreprendre, ce qui constitue le troisième paradoxe qu'il devra affronter.

Le Sujet en se plaçant dans une démarche holistique génère ces paradoxes qu'il lui faut accepter et résoudre.

1.2. Le projet partagé, solution du premier paradoxe.

Pour résoudre le premier paradoxe, le Sujet n'a que deux voies : soit renoncer à utiliser la démarche holistique et imposer son projet aux autres êtres humains qui sont concernés (nous les désignerons sous le terme générique : « d'utilisateurs du projet »), soit chercher à obtenir leur adhésion. Examinons les avantages et les inconvénients de ces deux voies.

La première suppose l'utilisation d'une forme de coercition, ce qui demande que le Sujet détienne un pouvoir sur les utilisateurs et qu'il possède des moyens de sanctions en cas d'insoumission. Cette voie est très majoritairement suivie actuellement car elle est reconnue institutionnellement (lois, contrat de travail). Ses avantages et ses inconvénients sont bien connus. Aussi nous contenterons-nous de les présenter dans le tableau 1.


Tableau 1 :: Avantages et inconvénients de la méthode coercitive

Ce tableau montre que les avantages l'emportent d'autant plus que le projet est purement technique, indépendant de la situation et des utilisateurs ou lorsque ces derniers sont soumis ou indifférents. Appliqué à des projets socio-techniques complexes, les inconvénients sont tels qu'ils interdisent tout succès à long terme du projet. Cette voie est donc non seulement incompatible avec une démarche holistique, mais elle est en outre inefficace, voire inapplicable lorsque le rapport des forces entre le Sujet et les utilisateurs n'est pas fortement en faveur du premier.

L'adhésion de tous les utilisateurs au projet passe par une participation effective de chacun selon ses capacités et son désir. Cette participation résout le premier paradoxe en permettant à l'ensemble des utilisateurs de faire jouer leur libre-arbitre au sein du projet. Lorsque le nombre de personnes est élevé, il est utopique de penser que tous s'enthousiasmeront pour le projet, mais dans la mesure où la participation est effective, ouverte et continue, on peut raisonnablement tabler sur l'engagement d'une large majorité d'utilisateurs qui deviendront actifs dans la mise en œuvre. Les autres auront des participations moins intenses, mais pourront à tout le moins y exercer leur esprit critique.

Cette participation demande un certain nombre de conditions pour s'établir : a) le Sujet doit s'attendre à ce que son projet soit modifié par les points de vue, les intérêts et les critiques des autres acteurs, il lui faut donc accepter que la définition du projet soit remise en cause et que sa conception soit participative, b) les acteurs (Sujet et utilisateurs) doivent être capables de formuler un projet commun. Ces conditions, qui sont en grande partie liées à la subjectivité des partenaires, sont désignées sous le terme d'attitudes.

Une attitude se définit comme « une prédisposition de la personne, profondément acquise et intégrée, à penser, sentir, percevoir et agir d'une certaine manière par rapport à un être ou à un événement »1. L'attitude d'une personne se manifeste dans sa manière de répondre à une sollicitation. Cette réponse révèle une stabilité et une permanence qui montrent une cohérence dans les comportements et manifestent les préférences de cette personne. Une attitude est de l'ordre de l'être, elle possède les trois dimensions cognitive, affective et conative. Les attitudes sont des savoir être qui prédisposent les acteurs à se conduire d'une manière qui leur permet d'exprimer leur autonomie, tout en s'ajustant aux interactions en cours. Elles dépendent de la culture et peuvent se développer par apprentissage.

La démarche participative facilite en outre la résolution des deux autres paradoxes. En effet, si un grand nombre d'utilisateurs s'engagent dans la réalisation du Projet, le volume des informations disponibles pour la résolution des difficultés qui se présentent, sera beaucoup plus grand que celui dont disposerait le Sujet s'il était seul. Par ailleurs, si tous les utilisateurs s'intéressent au projet, on peut espérer qu'ils déploieront leur vigilance et susciteront des interactions pour que les erreurs aux conséquences les plus lourdes soient évitées. Il en va de même pour le troisième paradoxe, le fait que les acteurs soient nombreux mettra en œuvre davantage de forces directes pour la réalisation du projet et suscitera les synergies nécessaires.

Toutefois ces aspects favorables ne s'établissent pas automatiquement, mais demandent des conditions que nous allons examiner ci-après.

1.3. L'apprentissage, résolution du deuxième paradoxe.

Le deuxième paradoxe est celui qui naît du nombre infini de variables qui interviennent dans la mise en œuvre d'un projet et de l'impossibilité pour un individu et même un collectif social de les connaître toutes. Sa résolution implique d'abord l'acceptation d'agir en situation d'ignorance partielle. Cette posture implique des risques, mais la démarche holistique indique que ces risques peuvent être réduits à un niveau acceptable. Elle stipule en effet que l'esprit humain peut reconnaître une forme sans pour autant en maîtriser tous les détails et qu'il peut atteindre un niveau de précision souhaitée dans la connaissance de cette forme pourvu qu'il fasse l'effort nécessaire.

Cet effort pour atteindre un niveau de risque jugé acceptable, devient naturel dans la mesure où la mise en œuvre du projet est conçue comme un processus d'apprentissage, où chacun considère cette mise en œuvre comme une situation qui contient de l'inconnu et comme une occasion d'apprentissage. Plus généralement, une telle attitude se développe dans la mesure où les événements de la vie quotidienne sont tous considérés comme des occasions d'apprendre.

La mise en place des dispositifs d'apprentissage et le développement de l'attitude correspondante ne vont pas de soi. La première suppose la connaissance de savoirs basés sur la recherche et sur l'expérimentation et une capacité de transfert pour adapter ces savoirs à une situation qui est toujours singulière. La seconde demande aux individus une curiosité et une volonté de progression, qui reposent sur une capacité à remettre en cause ses connaissances acquises et à évaluer ses actes et les événements vécus. L'élaboration des critères pour effectuer cette évaluation représente un effort individuel non négligeable.

Cet apprentissage conduit à l'acquisition de compétences individuelles et collectives. Les compétences collectives résident dans l'acquisition de capacités telles que : l'invention d'interactions efficaces et accueillantes, la contribution à créer des climats socio-émotifs gratifiants et stimulants, l'adoption de normes souples et pertinentes aux situations vécues, la capacité à définir des buts collectifs porteurs d'avenir, le partage de valeurs signifiantes et l'ouverture à des dialogues et à des cultures nouvelles.

1.4. L'autonomie et la coopération, résolution du troisième paradoxe

Le troisième paradoxe est celui qui est ressenti comme le plus limitant, il provient du constat des difficultés et des lenteurs des changements nécessaires et de celui de leur urgence. Il est renforcé par l'impossibilité de contrôler les relations multiples qui naissent du changement lui-même, ou qui proviennent des événements inattendus et des effets conjoncturels. Ce paradoxe se résout en transformant la réalisation du projet en une expérimentation continue effectuée « dans la vie courante », en vraie grandeur.

Comme pour les deux résolutions précédentes, celle-ci implique des structures collectives construites et le développement d'attitudes chez les individus. Les structures sont celles d'un dispositif expérimental, elles sont constituées pour pouvoir mener à bien des expériences, pour en suivre l'évolution et pour en évaluer les effets de manière aussi continue que possible. Les attitudes nécessaires déduites des leçons du passé demande le développement conjoint de l'autonomie et de la co-opération.

L'autonomie n'est pas l'indépendance, bien que ces deux notions impliquent fondamentalement la liberté de la personne. La première y ajoute la prise en compte des contraintes et des ressources de la situation pour mettre en œuvre les actions de cette liberté. Elle conjugue liberté et responsabilité, cette dernière n'étant pas limitée strictement aux actions individuelles, mais assumant toutes les conséquences du projet auquel on participe. L'Histoire nous a appris que rien n'est plus facile ni plus pernicieux que de rejeter sur une sujétion hiérarchique ou sur le collectif, les effets délétères d'un projet2. Cette responsabilité globale exige une lucidité et un courage que les cultures d'entreprise actuelles sont loin de favoriser. Enfin, l'autonomie demande l'égalité entre les êtres humains, car elle est difficile à exercer lorsque l'on se considère inférieur à un autre individu, et l'on ne la tolère pas chez les autres lorsque l'on se considère supérieur à eux.

La co-opération entre individus autonomes ne peut se réduire à des comportements conformistes et uniformes. Elle appelle la prise en compte des différences individuelles, nécessaire pour que s'épanouissent les individus et que se manifeste la synergie au sein des activités communes en phase de conception comme en phase de réalisation. Elle repose sur une solidarité et sur une capacité de confrontation, ces deux attitudes étant indispensables pour éviter les oppositions d'intérêts, les conflits et l'indifférence d'une part, l'aveuglement fusionnel, le conformisme, et le corporatisme qui remplace l'égoïsme individuel en égoïsme collectif d'autre part.

1.5. Les conditions de la faisabilité des projets

Remarquons en premier lieu que les solutions apportées pour la résolution des trois paradoxes se renforcent l'une l'autre. La participation de tous les usagers est un élément favorable à leur implication dans un processus de formation car ils sont tous concernés par le projet et doivent résoudre les difficultés liées à sa réalisation, ils seront donc motivés par un apprentissage dont ils perçoivent l'intérêt et l'utilité immédiate. Le processus d'apprentissage peut s'appuyer sur l'expérimentation directe et celle-ci peut mobiliser les étudiants dans la réalisation de ses activités. Par ailleurs le désir d'apprendre augmente avec la recherche de nouvelles solutions et l'expérimentation profite de cette motivation.

Il en va de même pour les attitudes qui constituent un ensemble cohérent et synergétique : la liberté respectée et reconnue par la participation favorise le développement de l'autonomie, tandis que la composante responsabilité que cette dernière recèle favorise la participation. La co-opération apporte la preuve de la réalité de la participation. La lucidité, l'engagement, la capacité d'évaluation demandés par l'apprentissage sont des attitudes qui sont indispensables tant pour établir une participation réelle que pour développer des individus autonomes et co-opérants.

Cette cohérence possède une signification importante pour le changement : d'une part, elle indique que le projet réalisé par le changement sera consistant et unifiant, d'autre part, elle exprime aussi qu'il est total et radical, donc qu'il sera long et difficile à obtenir.

Les modes de résolution de chacun des paradoxes présentent une similitude : ils font appel à la mise en place d'interactions sociales spécifiques (participation, apprentissage, expérimentation) qui demandent chacune un mode d'organisation particulier et des attitudes définies. Il reste à définir une pratique pour assurer leurs mises en œuvre.

2. LA DÉTERMINATION DES SPÉCIFICATIONS CRITIQUES

2.1. La faisabilité dans la démarche holistique

La faisabilité d'un projet dépend de la mise en place de structures sociales (organisations apprenantes, dispositifs d'expérimentation, pédagogies, …) animées par des dynamiques fondées sur le développement d'attitudes. Nous n'examinerons pas les modes de résolution des trois paradoxes successivement, ni a fortiori de techniques et de modes opératoires applicables à certaines catégories de situations, mais proposerons une démarche de faisabilité holistique.

Cette démarche est différente de celle qui prévaut dans le cadre de l'approche analytique et que nous appellerons : « la construction mécanique ». Elle s'inspire des modalités de la croissance organique. Les différences de nature entre ces deux processus sont indiquées dans le tableau 2. Elles sont claires et explicites, nous ne les commenterons pas davantage.

La démarche holistique diffère de la démarche analytique, la conception et la réalisation se font en demandant la participation de tous les usagers et en s'appuyant sur la détermination de paramètres critiques, ce qui permet de mettre en œuvre un processus d'apprentissage et d'expérimentation à partir du recueil d'un nombre d'informations limité. Les traits principaux de cette démarche sont indiqués dans le tableau 3, la comparaison avec la démarche analytique les rend explicites.


Tableau 2 :: Comparaison entre modes de réalisation

2.2. Les spécifications critiques.

Les connaissances obtenues à partir des recherche-action effectuées depuis plus de cinquante ans ont montré que les spécifications critiques nécessaires pour agir en situation socio-technique se définissent à partir de trois catégories de variables : a) les problématiques de situation, b) les paramètres critiques, c) les attitudes.

Les problématiques de situation permettent de suivre l'évolution d'une situation, elles décrivent la forme d'une situation, en tenant compte des processus qui s'y déroulent et de leurs interactions. Elles se définissent à partir d'une situation et d'un projet de transformation de cette situation. Les problématiques se construisent à partir d'un diagnostic de la situation. Ce sont des représentations qui intègrent les questions que le sujet se pose : a) pour comprendre les dynamiques en œuvre dans cette situation, b) pour définir son projet et concevoir les actions à mettre en œuvre pour atteindre la finalité poursuivie, c) pour répondre aux problèmes qu'il perçoit. Ces problématiques permettent la définition d'objectifs pertinents à atteindre pour faire évoluer la situation selon une option possible souhaitée.

Les paramètres critiques sont :

des états de fait ou des entités (géographie, climat, histoire, culture, structures sociales, personnalité des individus) des ressources et des contraintes (temps, compétences, finances) des processus (conflits, coopérations) des conjonctures (événements, opportunités, menaces) qui existent ou qui surgissent dans une situation.

Ils peuvent également être des combinaisons des éléments précédents. Les paramètres critiques appartiennent aux domaines physique, technique, économique, institutionnel, législatif, social et humain. Dans les sciences de l'homme, il n'existe pas de lois déterministes, ni de programme génétique qui dirige les actions des individus ou l'évolution des institutions sociales. Il appartient donc à l'homme de constituer délibérément, en s'appuyant sur les connaissances et les expériences accumulées, un programme d'action pour mener à bien son projet. Ce programme doit pouvoir se réaliser dans des conditions locales données, et être aussi à même de s'adapter à leurs variations. Les paramètres critiques constituent donc des ressources à rassembler ou des conditions à maintenir pour qu'un projet puisse aboutir. Les paramètres critiques vont faciliter la détermination des ressources existantes pour atteindre les objectifs, ils souligneront à travers les difficultés à les réunir, les principales contraintes auxquelles se heurte la réalisation.


Tableau 3 :: Démarches de conception et de réalisation.

Nous avons déjà défini les attitudes et montré leur rôle essentiel dans la résolution des paradoxes de la faisabilité. Le développement d'attitudes chez ceux qui pilotent le projet leur permet de répondre aux demandes multiples et inattendues auxquelles ils auront à faire face, car elles les libèrent des habitudes et les autorisent à adopter ou à inventer des comportements originaux. Il n'est pas souhaitable que les autres acteurs au sein du projet aient des réactions stéréotypées face aux sollicitations, car ils doivent pouvoir donner des réponses pertinentes et à la hauteur de la situation. C'est pourquoi le développement d'attitudes chez tous les acteurs est recherché dans un changement social.

Les problématiques de situations, les paramètres et les attitudes sont appelés des spécifications critiques, pour indiquer un dernier principe de la démarche de réalisation. Sur le terrain, il est souvent difficile de distinguer les variables qui sont déterminantes pour la réussite du projet de celles qui ne le sont pas. Aussi le principe heuristique, qui préside au choix de ces variables, est-il de ne retenir que celles qui concernent les enjeux incontournables et d'en garder le nombre minimal. C'est pour cette raison qu'elles sont qualifiées de « critiques », parce que, d'une part leur absence interdirait la réalisation de l'action, et d'autre part étant en nombre minimal, elles définissent une situation où les degrés de liberté pour l'évolution sont nombreux.

Dans la pratique, dès que les problématiques de situation ont indiqué les enjeux importants, que les paramètres ont défini les ressources et les contraintes indispensables, et que les attitudes favorisant les interactions nécessaires ont été identifiées, la démarche de réalisation commence de manière participative, par apprentissage mutuel, en vue de la mise en œuvre d'une première expérimentation.

2.3. La démarche holistique et le changement de culture.

En établissant des interactions nouvelles à travers la participation, l'apprentissage et la coopération, la démarche holistique modifie la socialité des individus engagés dans un même projet. En impliquant ces individus dans des processus d'apprentissage, elle contribue à leur fournir des représentations et des savoirs nouveaux, ce qui à terme modifiera leurs modes de pensée/action, la démarche holistique change donc leur symbolique partagée. En construisant des modes d'action et des procédures pour réaliser la coopération et l'expérimentation, la démarche holistique les introduit dans une technologie modifiée.

La démarche holistique lorsqu'elle vise la faisabilité transforme la socialité, la symbolique et la technologie de l'entité sociale que forme l'ensemble des usagers. Or il s'agit là des trois dimensions qui définissent une culture. Il est aisé d'en conclure que la démarche holistique lorsqu'elle vise la réalisation d'un projet partagé, transforme la microculture de l'entité que forment tous ceux qui sont concernés par ce projet lorsqu'une telle entité existe déjà, ou contribue à créer un lien social entre des individus qui ne se connaissaient pas auparavant, en leur demandant d'inventer une microculture commune.

Le potentiel d'adaptation et de résistance au stress des organisations

Marc RIEDEL — 2006-02-12T17:19:07Z

Notre communication se voudra un résumé d'une étude de sociologie des organisations (relevant d'une démarche systémique) menée par nos soins au sein de la Fédération des Associations Générales Etudiantes (FAGE) [1]. Face à la menace que représente le turn-over massif et rapide de ses cadres associatifs et au risque d'une perte de compétences [2] et de culture associé, la FAGE a développé une politique de formation importante afin de maintenir sa propre « homéostasie ». Lors de notre étude, nous avons pu observer quelques dispositifs faisant partie de ce qui nous semble être au coeur de la « physiologie » des organisations : la mise en place, le maintien ou le développement d'une ou plusieurs zones de tolérance. Ces zones tampons définissent un « espace temps » spécifique dans lequel une ou plusieurs variations des composantes de l'environnement sont « amorties », soit par une régulation de type structurel mettant en jeu la forme particulière de l'organisation, soit par une régulation métabolique correspondant à un maintien forcé de l'homéostasie de l'organisation, intervenant dès que la première est dépassée. Nous proposerons donc ici un essai de modélisation inspiré par certains mécanismes issus des sciences biologiques, mais qui tient compte des niveaux de complexité systémique, des émergences et autres particularités relatives aux systèmes sociaux.

Our aim is to communicate a summary of our research in sociology of organizations deriving from a systemic approach) carried out within the French students' non-profit organizations national board (FAGE). Facing the threat made by the massive and quick turn-over of its executives and by the risk of a loss of skills and culture, the FAGE have developed important politics of training to maintain its own homeostasis. During our study, we were able to observe some devices being a part of what seem to us to be in the heart of the « physiology » of organizations : the installation, the preservation or the development of one or several buffer zones. These zones define a specific space-time in which one or several variations of the constituents of the environment are deadened, by a structural regulation involving the particular shape of the organization (example of the sociotechnic structures), or by a metabolic one corresponding to a sustained regulation of the organization's homeostasis despite the need for evolution (a short term solution), occurring when the first one is exceeded. We shall thus propose here an attempt of design, certainly inspired by biologic sciences, but which take care of complexity levels, emergences and the other particularities relative to social systems.

Introduction : parler d'un système social comme d'un système vivant.

Tout au long de notre étude, nous avons considéré la FAGE comme un système vivant. Pourtant le bon sens commun attribue plus communément le vivant aux biologistes ou aux médecins, alors pourquoi un doctorant en sociologie des organisations s'en mêlerait-il ?

Tout d'abord car le support de l'organisation sociale est indissociable de l'être humain, relevant lui-même de ce statut de « système vivant ». Mais cela ne suffit pas à expliquer cette démarche, car associer le biologique au social pourra sembler à ceux qui passeront rapidement sur la question comme relativement « réductionniste », si ce n'est pas illégitime, voir même dangereux : l'alarme sonnera inévitablement lorsque l'on approchera des concepts d'évolution et de sélection naturelle (les exemples malheureux de notre histoire légitimant cette juste réaction…). Nous pensons toutefois qu'il est possible d'intégrer sans heurts les lois biologiques lorsque l'on sait y associer les émergences relatives aux systèmes sociaux et faire le lien entre les deux sans conséquences dommageables.

Les approches et interprétations des niveaux de complexité systémiques ne manquent pas et c'est sans doute le célèbre article de Boulding (Boulding, 1956) qui nous viendra le plus facilement à l'esprit. Qu'il s'agisse de « niveaux d'organisation » (Laborit, 1991) de « holons » (Koestler, 1968) ou encore de « bulles fractales d'espace temps » (De Rosnay, 2000), il existe une constante dans ces représentations : le fait que chaque niveau se distingue par des mécanismes complexes, des formes ou modèles qui lui sont propres mais dont le but reste la conservation de l'énergie nécessaire à la propagation de l'information [3].

Chaque niveau supérieur de complexité qui émerge de différents niveaux subalternes contient les arrangements de ceux sur lesquels il s'est construit [4], les niveaux inférieurs servant souvent « d'archives évolutives » aux niveaux supérieurs (Dawkins, 1989), tout en faisant leur synthèse et en ajoutant leur propre fragrance d'émergence.

C'est en considérant ces niveaux de complexité systémique qu'il est possible de concevoir « l'ouverture » du système sur un plan informationnel [5]. Cette ouverture lui donne l'opportunité de s'adapter à l'évolution de son environnement [6] par acquisition et traitement de l'information que lui procurent les niveaux sous (ex : informations endogènes) et sus-jacents (ex : informations exogènes).

Cette adaptation induite par l'ouverture du système nécessite tout de même une relative stabilité de la structure ayant pour fonction le traitement de l'information. Le système cherchera donc à maintenir de manière simultanée, au mieux et le plus longtemps possible, son homéostasie (du grec homoios : similaire stasis : position) [7].

En ce qui concerne notre approche, la notion d'homéostasie est à prendre au sens large : nous la définirons comme la capacité qu'aura le système à maintenir le plus longtemps possible son organisation dans le cadre d'un équilibre dynamique, son information-structure (Laborit, 1991 pp35-38), ou à propager cette information à des fins de réplication ou de reproduction. Cette capacité permet d'éviter à son identité informationnelle de se fondre totalement dans son environnement, et se faisant maintient son autonomie pour un temps (Dawkins, 1989, p25-6). C'est grâce au flux d'informations qui le traverse, à l'information circulante (Laborit, 1991) que le système vivant maintient sa propre organisation à un niveau élevé, ce qui revient à dire que l'organisme de ce système se maintient (De Rosnay, 1977).

« Vivre de mort, mourir de vie » nous rappelle Edgar Morin en citant Héraclite (Morin, 1977, pp297-8) ; l'ouverture du système est la cause même de sa « mortalité » in fine, mais c'est elle également qui lui permet de maintenir et propager son « identité informationnelle » dans le temps, l'information-structure et circulante qu'il a réuni à partir d'éléments épars de son environnement et à qui il attribue un sens, une forme.

Un système vivant est donc un système ouvert dans lequel il existe un équilibre entre forces constructrices et destructrices (on pourrait parler d'anabolisme et de catabolisme), équilibre dynamique qui a été mis en évidence au niveau social par Georg Simmel lorsqu'il parle d'évolution et de conservation des « formes » (Simmel, 1897). Nous sommes donc bien dans le cas ou où ces évolutions se compensent [8], et dans lequel la structure et la fonction du système se maintiennent temporairement dans un état apparemment stable (la stabilité, l'« équilibre » est pour nous synonyme de disparition de la capacité de maintien de l'information structure, ce que l'on pourrait assimiler grossièrement à la notion de Mort).

Il semble donc opportun de considérer un système social comme un système vivant et d'utiliser certains modèles biologiques comme bases afin d'imaginer des modèles similaires au niveau social.

Nous n'oublions pas toutefois que, actionnées par l'homme et pour l'homme, les « formes sociales » sont plus pertinentes à étudier au niveau des mécanismes de nature sociale [9] et que ces structures sociales doivent être soumises à la règle bioéthique fondamentale impliquant le respect de l'Homme et de la Nature dans leurs dimensions biologique, psycho-cognitive et affective sous peine de disparaître (Nunez, 2002 ; Nunez, 1996). C'est en cela que leur étude en tant que système vivant relève de la sociologie (Simmel, 1897) et que notre doctorant en sociologie des organisations, au demeurant marginal sécant puisque privilégiant une approche transdisciplinaire, trouve sa place au sein de ce paradigme.

En se servant de cette nouvelle grille dans le cadre de nos travaux, nous avons pu mettre en évidence l'existence de zones de tolérance au stress provoqué par le changement. L'exemple le plus frappant, car nous avons pu l'observer au cours d'un laps de temps relativement concis au sein d'une organisation de taille conséquente, est celui de la Fédération des Associations Générales Etudiantes.

Le terrain d'observation :

La FAGE est depuis maintenant près de 16 ans, la première organisation étudiante indépendante par la taille de son réseau et par l'étendue de ses activités. Outre le maintien de la cohérence des organisations indépendantes d'étudiants autour de valeurs fortes (indépendance, solidarité, fraternité), elle représente les étudiants dans les instances prévues à cet effet et y défend leurs intérêts auprès des institutions. La FAGE s'est bâtie suite à la loi du 10 juillet 1989 dont l'article 13 précise que :
« sont regardées comme représentatives les associations d'étudiants qui ont pour objet la défense des intérêts matériels et moraux des étudiants, et à ce titre, siègent au Conseil National de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche (CNESER) ou au conseil d'administration du Centre National des Œuvres Universitaires et Scolaires (CNOUS) ».

Les fédérations de ville (anciennes AGE) et fédérations mono-disciplinaires nationales de l'époque se sont regroupées pour créer une structure fédérative afin de demeurer représentatives des étudiants localement mais aussi au niveau national. La FAGE n'est donc pas une structure montée autour d'un projet mûri, mais une organisation dont la constitution a été précipitée par la contrainte de son environnement et le refus d'adhérer à l'engagement politisé et centralisé des syndicats étudiants. Elle peut être considérée à ce titre comme une structure encore un petit peu instable (mais néanmoins efficace).

Evoluant dans un environnement effervescent, ayant son réseau éparpillé sur tout le territoire français, et soumise à un très fort turn-over de ses membres dû à sa nature associative (structure et culture de type démocratique), la FAGE est contrainte de mobiliser une grande partie de ses ressources dans le maintien de son identité, de la cohérence de son réseau, de sa culture et de ses valeurs (ce qui fait son identité organisationnelle, son information-structure) dans un déséquilibre qui, jusqu'à présent, avait été compensé.

La dynamique accélérée de cette jeune organisation de taille institutionnelle nous a permis d'observer des phénomènes plus malaisément discernables au sein d'autres institutions plus rigides, aux dynamiques plus « visqueuses ».

Une structure de type démocratique avec différents niveaux de complexité et d'autonomie :

Si nous établissons une image simplifiée du fonctionnement interne du réseau (Fig 1, infra), on constate qu'il existe différents niveaux de représentation et de participation en interne. C'est lors des Assemblées Générales (AG) et autres réunions de Conseils d'Administration (CA) que les différents « niveau de complexité » de l'organisation se rencontrent et peuvent partager de visu leurs savoirs-faire, et que la plupart voire la totalité des formations sont effectuées.


Figure 1: Schéma simplifié des niveaux de complexité et d'autonomie du réseau FAGE et de ses flux d'informations (synchronisation)

Même si les contacts informels hors réunions sont nombreux, les Assemblées Générales du réseau ou les conseils d'administration restent des moments privilégiés de partage de l'information car regroupant une grosse majorité des « têtes de réseau » des différentes fédérations éparpillées sur tout le territoire français. Ces regroupements sont également un moment privilégié pour faire le point sur l'état de réalisation des différentes missions et fonctions de structure au travers les rapports moraux des différents élus. Globalement, chaque fédération réalise ce rapport à son niveau, ce qui en affranchit les Assemblées Générales de la FAGE qui peuvent se centrer alors sur ses propres actions de garant de l'homéostasie du réseau. Ceci nous pousse également à considérer la FAGE comme un système « à ouverture variable » ; plus les fédérations sont autonomes, plus la FAGE doit faire d'efforts pour maintenir sa structure. Il existe donc un équilibre dynamique de gestion de l'organisation oscillant entre autonomie et régulation institutionnelle.

Ceci rapproche la FAGE d'une structure sociotechnique de type semi-autonome (dite aussi de « démocratie industrielle »), structure ayant la capacité d'absorber les conséquences d'une variation, d'une erreur sans la propager dans tout le réseau (Liu, 1983, p43) [10] et à filtrer l'information grâce au « tamis » de ses différents niveaux de complexité (De Rosnay, 2000, pp242-3). Rien détonnant à cela si l'on considère que les évolutions de la culture et de la structure de l'organisation sont liées (Liu, 2002b).

Cette forme d'organisation est particulièrement bien adaptée à l'acceptation et à la maîtrise du changement puisqu'elle donne « le droit à l'erreur » et l'opportunité de fonctionner de manière heuristique. Le groupe semi-autonome possède en effet un système de régulation qui lui est propre, ou chaque unité de travail traite de « ses préoccupations locales ». Ceci lui donne une opportunité d'autocorrection par apprentissage, de production sans contrôle extérieur, et globalement d'adaptation (Liu, 1983, p57). Cet aspect met en évidence la capacité de résistance que peut avoir la FAGE face aux agressions et aux variations de son environnement. Nous avons qualifié cette disposition de capacité tampon structurelle.

Le système de transfert et de renouvellement des compétences

Du fait de sa structure et de sa culture démocratique, d'un environnement étendu et dynamique, et de la double implication associative et universitaire de ses acteurs, la FAGE a vu se succéder un bon nombre de générations d'élus étudiants en son sein.

Ce renouvellement fait à la fois la force et la faiblesse de la FAGE. Ce turn-over est non seulement un moyen de renouveler la vigueur de l'organisation, de contrer la « détresse » ou la « lassitude des acteurs » (Alter, 2003, pp236-250 ; Selye, 1974, pp43-4) au niveau organisationnel. Il est également un fort vecteur d'innovation (Alter, 2003) et d'adaptation (Selye, 1974) mais il peut représenter un risque réel pour la stabilité de la structure s'il n'est pas suivi par un important dispositif de transmission de l'information, formel ou informel.

Le temps de chevauchement des générations y est extrêmement réduit (entre un an et deux ans en moyenne) ce qui amoindrit la qualité de la transmission de l'information par la diminution du temps d'apprentissage, et par la même le potentiel de résistance de la forme sociale (Simmel, 1897).

Lors de l'analyse du système institutionnel d'apprentissage de la FAGE, les formations proposées (essentiellement des cours magistraux) nous avaient semblées insuffisantes pour maintenir seules l'homéostasie de toute l'organisation, développant plus les ressources des individus isolés que la manière de les utiliser, et ne privilégiant ainsi qu'un aspect du processus permettant d'agir avec compétence en situation de travail (Le Boterf, 2002).

Nous avons donc supposé que la FAGE savait repérer les compétences déjà développées chez ses adhérents afin de se les approprier. Il nous a alors été donné d'observer les mécanismes d'un compagnonnage informel, emmenant vers les postes à responsabilité les apprentis repérés et reconnus par « les anciens » comme étant capables de conserver la structure et les valeurs de l'organisation. Ce dispositif met en jeu les forces vives de la FAGE et leur volonté de sauvegarde de la forme sociale qui leur est attachée, mais il est pratiqué à un niveau quasi-individuel et de manière plutot isolée. Il ne tient donc pas compte de la globalité de l'information dont pourrait disposer la FAGE pour se faire.

Le renouvellement des compétences nécessaires au bon fonctionnement de la FAGE n'est donc pas favorisé sur le long terme, meme si ce processus conserve pour un temps la capacité de l'organisation à se maintenir et à résister aux changements de son environnement. Il n'intervient ni sur sa structure ni sur sa culture [11], ce qui pourrait lui permettre de garder à terme les compétences qui lui sont nécessaire. Ce mécanisme ne correspondrait donc pas à une adaptation perenne, mais bien plus à un « sursis ».

Grâce à l'observation de ce mécanisme, de l'étude de certains modèles de compensation de déséquilibres biologiques (Davenport, 1970) nous avons assimilé ce type de processus à une capacité tampon « métabolique » puisqu'il met en jeu au-delà d'un certain seuil des suites d'actions et de décisions usant « l'énergie d'adaptation » (Selye, 1974) des acteurs de l'organisation et introduisant la notion de fatigue du système.

Risques et pathologies associés : une aliénation de l'organisation à l'imaginaire.

Lors de notre analyse, la FAGE venait de subir le plus grand revers électoral de son histoire. Sous un aspect toujours convivial et souriant, chacun tire un peu la couverture à soi, le réseau ne répond plus vraiment aux sollicitations de la structure mère. L'identité de l'organisation est alors remis sérieusement en question (un audit sur l'image de l'organisation dans son propre réseau est alors en cours, les groupes de travail du conseil d'administration cherchent à redéfinir des valeurs fédératrices pour le réseau de la FAGE qui répond mal aux appels de mobilisation).

La capacité tampon de la structure a entraîné ici la création d'une « bulle » dans laquelle la représentation et la perception que les acteurs ont de l'état de santé [12] de leur organisation, est altérée et correspond à une illusion ou une mauvaise interprétation de l'information provenant du milieu externe [13].

Associé à « l'oubli » progressif des compétences, ce mécanisme a induit un ralentissement de l'activité de maintien de l'homéostasie de l'organisation. Les générations qui se sont succédées n'ont pas ou peu réalisé les changements nécessaires pour compenser l'accumulation des déséquilibres. La « fermeture » progressive du système bloque peu à peu son adaptation et son développement stratégique à long terme. Il y a donc eu dissociation entre le rythme d'évolution de la FAGE et celui de son environnement, entre la demande des membres en termes de valeurs, d'actions, et l'offre de la FAGE qui restait identique depuis quelques générations de cadres associatifs. Alors que le but de la FAGE est de représenter son réseau et de le fédérer, ses actions commençaient progressivement à produire l'effet inverse.

N'ayant conscience que du symptôme organisationnel et non pas de la cause relative à sa gestion même (Mayer, 1995), les dirigeants de la FAGE initient alors, sans s'en rendre compte, une cascade de régulation tampon de type métabolique, allant de plus en plus se réfugier dans l'action de court terme. En maintenant des rites rassurants pour l'organisation afin de gagner un peu de temps, ils créent ainsi un cercle vicieux. L'utilisation du temps et de l'énergie des acteurs de l'organisation à des fins de sauvegarde des apparences ou de l'imaginaire et ce jusqu'aux échéances électorales suivantes est assimilable à un phénomène de « contre productivité paradoxale » (Illich, 1973).

Le fonctionnement est devenu pathologique (Canguilhem, 1962) : le rapport à l'évolution des normes de l'environnement est évanescent, la capacité de gestion d'information du système diminue, la capacité de tolérance aux changements et aux agressions se restreint également.

Propositions pour l'établissement d'un modèle utile à la gestion du changement organisationnel.

Précisons ici tout d'abord que ce modèle ne prétend pas être exact, et qu'il continuera à s'affiner chemin faisant au travers de l'évolution de nos travaux universitaires.

Principes et fondements :

La capacité d'un système à maintenir dans le temps une information-structure inadaptée à son environnement à des fins d'adaptation est assimilable à ce que nous appellerons la capacité tampon du système.

Cette dernière est la résultante des différentes zones tampon composant le système, de leur organisation dans l'espace et dans le temps (de la synchronisation de leurs activations respectives). Chaque zone est relative à une fonction particulière intervenant dans le maintien de l'homéostasie du système, due à un (ou plusieurs) types de variation de l'environnement.

Deux types de capacités tampons identifiées :

Il existe à notre sens deux grands types de capacités tampons observables :

La capacité tampon structurelle où l'on trouve une régulation de l'information « par la forme » :

c'est la structure du système elle-même qui permet de « filtrer » les agressions auxquelles le système est soumis à la manière d'un tamis, et qui en « neutralise » de ce fait une partie. Elle ne met pas en jeu de mécanismes utilisant directement de l'énergie. Cette capacité tampon est limitée par la facilité qu'aura la structure du système à changer sa configuration en peu de temps, à s'adapter aux exigences du contexte dans lequel elle évolue. Si les variations stressantes pour le système sont trop fortes ou durables, qu'elles ne laissent pas le temps à la structure de s'adapter alors la capacité du tampon structurel est débordée.

La capacité tampon « métabolique », correspondant à un maintien forcé de l'homéostasie, prend le relais de la capacité structurelle lorsqu'elle est dépassée.

Elle autorise un sursis supplémentaire permettant à l'organisation de s'ajuster pour répondre au mieux aux stimulations de son environnement. Pour cela elle utilise directement l'énergie propre du système via l'activation d'un ou plusieurs processus de régulation. Son activation, son efficacité dépend de la capacité du système à percevoir et à traduire les informations que lui procure son environnement en fonction de ses actions sur ce dernier, plus particulièrement celles « filtrées » naturellement par sa structure et retransmises jusqu'au centre de prise de décision de niveau de complexité équivalent. A titre d'exemple, ces mécanismes sont à rapprocher des principes de l'intelligence économique appliquée à un système social. L'enjeu de ce type de régulation est tel au niveau social que le risque d'une mauvaise transmission et/ou interprétation peut conduire à la crise ou au désastre (Mayer, 2003).

Nous assimilons l'activation d'une de ces zones tampons au niveau social à une réaction non spécifique du type de celle mise en évidence au niveau individuel par Hans Selye (Selye, 1974). Ce syndrome organisationnel de l'adaptation peut être assimilable à un disfonctionnement des processus de gestion de l'organisation eux-mêmes liés aux capacités cognitives des acteurs dans le contexte donné (Mayer, 1995 et 2003), expliquant la non adaptation de cette dernière et son manque d'efficacité.

Nous pensons donc que le seuil d'activation de la capacité tampon métabolique vis-à-vis de la capacité structurelle se fait en fonction du niveau d'efficacité requis pour « survivre » dans une situation donnée et donc d'une certaine manière à la « compétence » du système et aux compétences des individus qui le composent. Ceci positionne les activités afférentes à l'organisation du travail, la gestion des ressources humaines et des compétences comme éminemment stratégiques au cœur d'un système social intelligent.

Bornes d'une capacité tampon, chevauchement, synergie et potentialisation :

La capacité tampon serait donc bornée, limitant l'adaptabilité du système à une intensité de variation ou de complexité équivalente. Le spectre de variation tamponné peut être assimilé à un ensemble de probabilités : un événement E se produisant va t-il faire partie de la variation tamponnée par la capacité observée ? Comme I. Zadeh (Zadeh, 1965) nous supposons qu'il est intéressant de considérer cet ensemble comme un ensemble flou. Rappelons à cet égard qu'un ensemble flou est un ensemble pour lesquels il semble plus naturel de considérer deux seuils de décision s11 et ne s'applique plus du tout au-delà de s2. Entre ces deux bornes, les degrés d'appartenance sont donc intermédiaires. Ceci évite les classifications disjointes et donne ainsi un autre droit à l'erreur dans la répartition des appartenances, ceci permet également de considérer l'interpénétration des systèmes les uns dans les autres ainsi que le chevauchement des zones tampons.

Dans le cadre d'un système complexe, plusieurs zones tampons peuvent agir de manière synergique sur une même variation. Parfois elles se potentialisent, se complètent, se chevauchent, (parfois elles sont opposées car elles sont elles-mêmes encastrées dans différents autres systèmes de manière parallèle). Ce chevauchement permet d'affiner la régulation en tamponnant une variation aux bornes d'activation de tampons métaboliques ou en permettant de faire le lien entre deux zones sans rupture ni dépense d'énergie dommageable.

Nous pensons que la qualité de cette synergie fait l'efficacité de la capacité tampon globale du système. Capacité d'autant plus efficace si les systèmes de régulation structurels et métaboliques fonctionnent de manière harmonieuse c'est-à-dire que leurs seuils se chevauchent de manière adéquate (or cela n'est pas tout le temps le cas).

C'est la gestion de cette synergie qui fait l'efficacité de la régulation des équilibres dynamiques au sein d'un système et la pérennité de son homéostasie. Le point central en est l'échange d'informations.
Ici réside l'intérêt de la diversité de ces zones tampons : bien synchronisées elles autorisent une régulation plus fine. Elle augmente toutefois la complexité de la régulation. Ce type de régulation évite les ruptures brutales, et les adaptations qui « tranchent un peu plus dans le vif » car plus grossières, et moins économiques en terme d'énergies dépensée par le système. Elle permet de diminuer l'intensité des efforts à fournir pour évoluer en augmentant la fréquence des « petites » adaptations.

Conclusion :

Il est bien rare qu'on admette obtenir un résultat en laissant les choses se faire « naturellement ». Il n'est pas très valorisant de se dire que les choses se font toutes seules et qu'on ne sert pas à grand-chose en fin de compte. Notre « amour-propre » n'est à vrai dire pas vraiment conforté par une telle proposition. Aussi sommes-nous plutôt enclins à penser que dans notre société, c'est le médecin qui induit la guérison et que le chercheur invente de nouvelles théories… Or le malade se guérit « seul » dans de très nombreux cas : le médecin oriente et renforce des systèmes naturels préexistants, il potentialise et catalyse les mécanismes de défense et de réparation du corps humain. De même le chercheur, le plus souvent, n'invente rien. Il collecte, trie, met en forme élargie pour « (re)découvrir » des informations importantes et libérer la quintessence des choses. Il établit des liens entre des informations éparses, banales, et les transforme par croisements successifs en informations précieuses à haute valeur ajoutée, puis s'en sert éventuellement pour améliorer la transformation de l'existant. Nous pensons donc que les meilleurs résultats s'obtiennent en essayant de révéler les systèmes naturels de régulation mûris par des milliers d'années d'évolution et notre communication veut ici en faire l'écho.

La capacité tampon que nous venons de mettre en valeur au niveau social permet de donner du temps afin de se préparer aux changements à venir, transmettre ses valeurs, ses compétences. Exploitée dans ce but elle devient un véritable potentiel d'adaptation pour l'organisation, et peut fournir des repères dans le temps pour qui veut harmoniser sa gestion. Ce modèle place donc la question du temps et de la synchronisation des activités du système social au centre de la problématique du changement organisationnel, de la gestion des compétences et de l'innovation.

[1] Cette abréviation sera reprise tout au long de ce qui suivra.

[2] Nous retiendrons pour cette notion la définition suivante (Le Boterf, 2002). On reconnaîtra qu'une personne sait agir avec compétence si elle sait : combiner et mobiliser un ensemble de ressources pertinentes (endogènes et exogènes telles que des connaissances, savoir-faire, qualités, personnes et réseaux de ressources…) pour réaliser, dans un contexte particulier, des activités selon des modalités d'exercice adaptées et ce, afin produire des résultats satisfaisants à l'égard des critères de performance de l'environnement dans lesquels elles sont exercées. TCette définition sera reprise tout au long de ce qui suivra également

[3] Notre lecteur pourra en trouver une illustration intéressante dans l'article de West, Brown et Enquist (West G.B., Brown J.H., Enquist B.J., 1997), article décrivant un système d'échelles de transfert de ressources énergétiques et informationnelles chez les êtres vivants

[4] “High level owns all the processes of all the lower levels. A higher level has more complex processes than a lower one” (Liu, 2002a)

[5] On le distinguera d'un système ouvert thermodynamique : l'information a besoin de la masse et de l'énergie comme support, mais ne peut pas être réduite à ces deux éléments.

[6] Nous emploierons le mot « environnement » au sens large. Il s'agit pour nous du « non soi » du système, ce qui ne relève pas de son identité informationnelle.

[7] « Les êtres vivants supérieurs constituent un système ouvert présentant de nombreuses relations avec l'environnement. Les modifications de l'environnement déclanchent des réactions dans le système ou l'affectent directement, aboutissant à des perturbations internes du système. De telles perturbations sont normalement maintenues dans des limites étroites parce que des ajustements automatiques, à l'intérieur du système, entrent en action et que de cette façon sont évitées des oscillations amples, les conditions internes étant maintenues à peu près constantes. Les réactions physiologiques coordonnées qui maintiennent la plupart des équilibres dynamiques du corps sont si complexes et si particulières aux organismes vivants qu'il a été suggéré qu'une désignation particulière soit employée pour ces réactions : celle d'homéostasie ». (Cannon, 1946 cité par Baillet, 2003)

[8] L'exemple classique de la baignoire qui se vide et se remplit simultanément pour finalement garder un niveau d'eau stable

[9] Citons ici Georg Simmel, qui dans son mémoire « Comment les formes sociales se maintiennent » publié dans l'année sociologique (Simmel, 1897) nous rappelle que la force vitale et de résistance que présentent les groupes sociaux est selon lui la conséquence ou la résultante de phénomènes de nature sociale. Nous rappellerons encore ici que les phénomènes de nature sociale sont eux-mêmes bâtis sur un support biologique et doivent donc intégrer ses variables, tout comme notre cerveau cortical fonctionne avec le cerveau limbique et le cerveau reptilien sur lesquels il a émergé progressivement (Mac Lean, Guyot, 1990).

[10] M. Liu nous dit concernant le modèle des groupes semi-autonomes qu'à l'inverse du modèle taylorien, ces systèmes fonctionnent comme réducteurs d'erreurs, la probabilité pour qu'une erreur soit répercutée au niveau du groupe concerné étant de trois cas sur dix mille environ.

[11] Ici par exemple, en effectuant la mise en place d'un dispositif interne de « gestion des ressources humaines bénévoles » incluant des dispositifs de gestion prévisionnelle et de transfert et de renouvellement des compétences sur le modèle déjà existant (ce qui faciliterait son ancrage dans les habitudes et la culture de l'organisation via un processus de changement par apprentissage).

[12] Un état physiologique au sens ou l'entend Canguilhem pour l'individu (Canguilhem, 1972)

[13] Cette aliénation du système à l'imaginaire relève d'un mécanisme que l'on interpréterait comme quasi psychotique chez un individu. Selon Castoriadis, l'autonomie de l'individu est définie par la domination du conscient sur l'inconscient. Il complète cette définition par celle de son contraire : « Si à l'autonomie, la législation ou la régularisation par soi même, on oppose l'hétéronomie la législation ou la régularisation par un autre, l'autonomie c'est ma loi, opposée à la régulation par l'inconscient qui est une loi autre, la loi d'un autre que moi ». Pour gagner de l'autonomie il faut donc que le moi prenne la place de l'autre, de « ce discours étranger qui est en moi et me domine » de cet autre qui renvoie aussi à la société et à son histoire. « Dominé par ce discours, le sujet se prend pour quelque chose qu'il n'est pas (qu'en tout cas il n'est pas nécessairement pour lui-même) et que pour lui, les autres et le monde entier subissent un travestissement correspondant », c'est là que « le sujet est dominé par un imaginaire vécu comme plus réel que réel, quoique non su comme tel, précisément parce que non su comme tel ». Un imaginaire trop autonomisé chez un individu s'appropriera « la fonction de décider pour le sujet et la réalité et son désir » (Castoriadis 1975, pp151-2).

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